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人力资源管理咨询案例 | 云南省某集团公司《组织与人力资源管理》项目

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时间:  2022-01-06 浏览人数:  0

  一、项目背景
  
  该集团公司经营业务涉及房地产、化工、药业、材料加工(有机、无机、金属领域)、纯净水、等多个领域,集成技术开发、生产、销售于一体,集团下属八家独立公司,经营领域多元化,经营收入十多亿元,现有员工800余人。随着集团的发展与壮大,内部矛盾越来越突出,近两年,业务出现下滑趋势,成本大幅度上升,高端人才不断离职,集团也采取了各种措施,但效果不好,经集团董事会决定,借助专业咨询公司来解决企业存在的问题,第一期以集团总部及材料公司作为试点,并定期向董事会汇报项目的进展状况,项目取得成功后,再启动第二期项目,在集团其他公司推广。
  
  该集团主要存在着如下问题:
  
  1)集团战略不清晰,发展方向不明确,业务重点不明确,资源有效利用率低;
  
  2)集团对下属单位管控模式不清晰,权限不明,不能对下属企业进行良好的监控与指导;
  
  3)组织体系混乱,不能发挥集团整体资源优势;
  
  4)组织职能缺损,管理漏洞多;
  
  5)部门功能定位不准确,职责不清;
  
  6)职位设置不合理,因人设岗现象明显,机关人员庞大,人浮于事;
  
  7)企业用人缺乏依据和标准,“官本位”现象突出,专业人员不安心本职工作,都想进机关;
  
  8)办公室“政治”现象明显,资源内耗现象严重;
  
  9)各种管理制度混乱,操作性差;
  
  10)业务流程繁琐,下属单位办事难;
  
  11)专业人员没有发展空间,改行的多,人才流失多;
  
  12)绩效考核不合理,变成形式化、走过场,不能牵引员工努力工作;
  
  13)薪酬分配没有依据,主要靠行政等级,缺乏公平性;
  
  14)非业务人员缺乏工作目标,不能发挥支持作用;
  
  15)激励缺乏有效性,大锅饭现象严重;
  
  ……
  
  二、项目内容
  
  在掌握该集团初步需求的基础上,我们对企业进行了全面诊断,并出具了诊断报告及项目建议书,向企业作了全面汇报,得到了集团领导的高度认同,依据企业的实际情况,经过多方协商,确定了项目的内容:
  
  1)明确集团战略,为集团持续发展提供方向;
  
  2)明确集团管控模式,明确集团与下属企业权限划分;
  
  3)梳理与优化组织架构,完善组织职能;
  
  4)部门职责与权限梳理,发挥独立职能;
  
  5)进行职位设计,建立职位标准;
  
  6)定岗定编,设计岗位竞聘方案;
  
  7)企业全套管理制度设计与优化;
  
  8)企业全套业务流程设计与优化;
  
  9)后备人才培养方案;
  
  10)任职能力管理体系(建立管理类、营销类、生产类、研发类、检测类五类职位族能力模型标准);
  
  11)进行职位价值评估;
  
  12)建立以目标为导向的绩效(KPI)考核系统;
  
  13)建立三维动态薪酬体系;
  
  14)建立多层次、多方式的激励体系
  
  15)进行公司中层人员的能力与素质测评,提供测评与发展建议;
  
  16)进行关键职位的业务素质测评试题库;
  
  17)进行公司人员评估,确定后备人才选拔名单。
  
  三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
  
  1)集团高学历人员众多(博士、硕士占60%以上),每个人都认为自己在业务上都有专长,轻视管理,在项目设计过程中参与度低,使项目进展较慢。在此情况下,我们积极与集团高层沟通,强调全员参与的重要性,集团开展了《管理与发展》的演讲与讨论,我们设计了许多案例,供大家研讨,取得了较好的效果。
  
  2)“重研究、重课题、轻生产、轻技术支持”现象较为突出,集团各单位技术人员均可以进行自由进行技术研究,同时又是生产技术人员,二者冲突较为严重,生产技术得不到保证。在绩效目标设计上,很难进行有效统一。为了保证生产顺利,又兼顾技术研究,我们进行了人员重新定位,将生产技术人员与技术开发人员实行分离,生产技术人员以生产技术保证为导向,技术开发人员以技术开发成果为导向,将下属各单位技术开发人员集中管理,成立技术开发中心,下设各专业研究室,将他们与企业的经营分离,取得良好的效果。
  
  四、项目效果
  
  该项目于2004年9月启动,至2005年5月第一期项目全部设计完成,并进入试运行阶段,各方面都得取了良好效果。
  
  签于该项目的成功实施,集团决定将下属其他单位的改革,作为第二期项目启动,并指定由第一期项目经理承担第二期项目经理,二期项目自2005年9月26日启动,至2005年12月20日结束,进行试运行阶段,至今,企业运行良好。

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