人力资源管理咨询案例 | 云南省某集团公司《组织与人力资源管理》项目
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时间： 2022-01-06
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一、项目背景
该集团公司经营业务涉及房地产、化工、药业、材料加工（有机、无机、金属领域）、纯净水、等多个领域，集成技术开发、生产、销售于一体，集团下属八家独立公司，经营领域多元化，经营收入十多亿元，现有员工800余人。随着集团的发展与壮大，内部矛盾越来越突出，近两年，业务出现下滑趋势，成本大幅度上升，高端人才不断离职，集团也采取了各种措施，但效果不好，经集团董事会决定，借助专业咨询公司来解决企业存在的问题，第一期以集团总部及材料公司作为试点，并定期向董事会汇报项目的进展状况，项目取得成功后，再启动第二期项目，在集团其他公司推广。
该集团主要存在着如下问题：
1)集团战略不清晰，发展方向不明确，业务重点不明确，资源有效利用率低；
2)集团对下属单位管控模式不清晰，权限不明，不能对下属企业进行良好的监控与指导；
3)组织体系混乱，不能发挥集团整体资源优势；
4)组织职能缺损，管理漏洞多；
5)部门功能定位不准确，职责不清；
6)职位设置不合理，因人设岗现象明显，机关人员庞大，人浮于事；
7)企业用人缺乏依据和标准，“官本位”现象突出，专业人员不安心本职工作，都想进机关；
8)办公室“政治”现象明显，资源内耗现象严重；
9)各种管理制度混乱，操作性差；
10)业务流程繁琐，下属单位办事难；
11)专业人员没有发展空间，改行的多，人才流失多；
12)绩效考核不合理，变成形式化、走过场，不能牵引员工努力工作；
13)薪酬分配没有依据，主要靠行政等级，缺乏公平性；
14)非业务人员缺乏工作目标，不能发挥支持作用；
15)激励缺乏有效性，大锅饭现象严重；
……
二、项目内容
在掌握该集团初步需求的基础上，我们对企业进行了全面诊断，并出具了诊断报告及项目建议书，向企业作了全面汇报，得到了集团领导的高度认同，依据企业的实际情况，经过多方协商，确定了项目的内容：
1)明确集团战略，为集团持续发展提供方向；
2)明确集团管控模式，明确集团与下属企业权限划分；
3)梳理与优化组织架构，完善组织职能；
4)部门职责与权限梳理，发挥独立职能；
5)进行职位设计，建立职位标准；
6)定岗定编，设计岗位竞聘方案；
7)企业全套管理制度设计与优化；
8)企业全套业务流程设计与优化；
9)后备人才培养方案；
10)任职能力管理体系（建立管理类、营销类、生产类、研发类、检测类五类职位族能力模型标准）；
11)进行职位价值评估；
12)建立以目标为导向的绩效（KPI）考核系统；
13)建立三维动态薪酬体系；
14)建立多层次、多方式的激励体系
15)进行公司中层人员的能力与素质测评，提供测评与发展建议；
16)进行关键职位的业务素质测评试题库；
17)进行公司人员评估，确定后备人才选拔名单。
三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
1）集团高学历人员众多（博士、硕士占60%以上），每个人都认为自己在业务上都有专长，轻视管理，在项目设计过程中参与度低，使项目进展较慢。在此情况下，我们积极与集团高层沟通，强调全员参与的重要性，集团开展了《管理与发展》的演讲与讨论，我们设计了许多案例，供大家研讨，取得了较好的效果。
2）“重研究、重课题、轻生产、轻技术支持”现象较为突出，集团各单位技术人员均可以进行自由进行技术研究，同时又是生产技术人员，二者冲突较为严重，生产技术得不到保证。在绩效目标设计上，很难进行有效统一。为了保证生产顺利，又兼顾技术研究，我们进行了人员重新定位，将生产技术人员与技术开发人员实行分离，生产技术人员以生产技术保证为导向，技术开发人员以技术开发成果为导向，将下属各单位技术开发人员集中管理，成立技术开发中心，下设各专业研究室，将他们与企业的经营分离，取得良好的效果。
四、项目效果
该项目于2004年9月启动，至2005年5月第一期项目全部设计完成，并进入试运行阶段，各方面都得取了良好效果。
签于该项目的成功实施，集团决定将下属其他单位的改革，作为第二期项目启动，并指定由第一期项目经理承担第二期项目经理，二期项目自2005年9月26日启动，至2005年12月20日结束，进行试运行阶段，至今，企业运行良好。
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