一、咨询背景
　　
　　深圳市XX实业有限公司，健身器材和体育用品连锁经营、专业健身器材国际化合作经营、康体路径全新概念推广经营、专项体育用品和俱乐部投资管理五大业务体系。
　　
　　“XX”于2003年成立了深圳市XX俱乐部投资管理有限公司，凭借品牌效益、营销网络、整合国内外各种资源，为俱乐部提供如特许加盟连锁经营、为各大俱乐部提供顾问咨询管理、接受各大俱乐部委托经营管理、对经营前景好或有投资价值的俱乐部项目进行承包经营管理或投资、控股参股管理等灵活的经营方式，以满足客户需求。目的在于引导人们的健康意识，传播健康文化，建立服务于全社会的开放式的健康服务平台。
　　
　　XX从事着一个朝阳行业，随着人们生活水平的提高，全民健身运动的深入推广，追求健康必将在中国各大中城市蔚然成风。
　　
　　企业家特点与企业文化.。XX人的最大特点是非常善于与时间赛跑，总裁张先生及几位副总时常每天忙于奔波于国内外各区域市场之间，甚至从一个地方刚刚回到公司，马上就要赶赴另一个地方，后来干脆就都把行李放在办公室里，随时准备出发。时间一长，经常出差的员工每个人的柜子里，都随时“藏”着自己的行李箱。
　　
　　这至少说明，XX的领导非常忙，至于忙的有无效率，能不能通过管理的改进来减少高层领导的频繁出差，需要诊断分析。
　　
　　基础设施（IT）。XX公司企业网以INTERNET技术体系为基础，开发了B/S系统，优化了物流体系。
　　
　　家族型企业，9人分别主管不同部门，目前内聚性很好。公司只有9年的历史，目前处于快速发展阶段，随着公司规模和销售收入的快速增长，中间层管理者的综合管理技能亟需大幅提升；
　　
　　新的业务发展模式不断涌现，企业原来在零售业方面的成功经验，无法指导新业务的开展。
　　
　　业务范围变化：零售——咨询、工程（政府、体委、社区、会所、公园）、会所管理各方面业务均快速发展，目前是“行业老大”；每一个新业务成立一个“事业部”。
　　
　　产品模式：自行研发和OEM IN
　　
　　决策：总经理决策慢，大多忙于市场与政府关系
　　
　　组织：不稳定，矩阵式结构？
　　
　　人力资源管理：工资管理议价，无标准；员工福利好，提供宿舍；各部门主管每月有一定浮动工资权力；销售人员的奖金管理不成熟，曾考虑采取年薪制。
　　
　　二、影响企业组织与流程变革的因素分析
　　
　　1、商业战略：战略的选择影响组织的内部特征，组织设计与运行需要支持公司的竞争方式；
　　
　　2、外部环境：外部环境的巨变让许多企业感到吃惊任何行业的公司都面临着不确定性，外部环境的许多因素导致组织充满动荡和不确定性，其中最主要的是对信息的需求和对资源的需求。环境在相当大程度上决定了组织结构和内部行为。
　　
　　3、核心业务流程：业务流程是企业价值链管理的关键，而企业组织结构是价值链管理的架构和支持系统，流程对组织构造的影响大于职能和技术对组织的影响。
　　
　　4、公司发展阶段：企业发展也是有生命周期，组织的生命周期一般分为四个阶段——创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。每个阶段都有发展的危机，对结构、服务、创新等都有影响。
　　
　　5、公司的资源：这里包含人力资源（员工人数与素质状况）、财物资源（工作环境和办公手段等）都会影响组织架构的设计。
　　
　　还有技术、企业文化等因素也会影响组织设计，而合理组织结构的特征：
　　
　　● 保障有效的人员管理在组织结构中的最适当的环节发生；
　　
　　● 满足并支持核心的、创造收益的业务流程；
　　
　　● 使企业与客户间能够自由、顺畅接触。
　　
　　三、咨询思路
　　
　　1、高层经理愿景规划会议
　　
　　● XX公司当前的经营模式、预期经营重点和挑战 (针对长期目标而言)    并就此达成共识。这将为组织设计，制定人力资源策略和探讨人力资源体系中具体模块的设计问题奠定基础；
　　
　　● 明确目前组织架构或工作流程中所存在的低效性、弊端以及需要通过进 行职责清理来提高整体绩效的领域；
　　
　　● 研讨为执行企业发展策略，实现企业持续发展，公司应着眼于公司运作的哪些“关键绩效考核领域”，进而保证(衡量)企业在2005年哪些关键的公司层面绩效目标必须实现：并以此作为绩效管理阶段制定具体职位的关键绩效领域(或指导进行个人关键绩效指标)的设计原则，逐步在公司内部营造高绩效的工作氛围。
　　
　　2、明确XX的发展战略
　　
　　市场环境正在发生飞速变化，企业不能缺乏深入的分析。服务成为“逻辑”，成为最后的竞争优势来源。体育行业也无例外，个性化、定制化成为趋势。
　　
　　体育正在脱离原来的“健康”、“竞技”的本意，逐步成为一种商业模式、生活方式、交际方式、销售模式，体育与其他娱乐、营销活动结合越来越紧密。竞技性减弱，健康性、娱乐性、个性化成分逐渐上升。
　　
　　体育产业价值链由原来的产品制造、经销商、零售商、体育场馆、顾客/消费者（包括个人消费者和机构消费者，如学校）、赞助商、广告，增加了体育娱乐提供商、体育经纪人、体育自由人、体育营销者、无场所体育服务商、虚拟网络体育提供商等等；
　　
　　机会：2008年奥运会在北京举行，将极大刺激我国的体育运动；广州申请亚运会，成功在望，将刺激南方甚至国内的体育产业，形成第二波；
　　
　　要考虑的问题：
　　
　　● 哪些是最重要的客户（现有和将来）？
　　
　　● 这些客户购买什么？
　　
　　● 这可能会发生哪些变化？
　　
　　● 我们是如何为他们提供服务的（销售、支持）？
　　
　　● 对这些重要客户，哪些是现在和未来的竞争对手？
　　
　　● 他们的市场份额和业务计划？
　　
　　● 哪些是未来几年面临的最重要的战略性问题？
　　
　　● 针对这些问题，具有哪些优势与劣势？
　　
　　● 优先级最高的是哪些？
　　
　　工作活动如下：
　　
　　（1）了解不同业务模式的关键成功要素，并建立模型；
　　
　　客户类型正在发生巨大的变化：零售面对的主要是个体客户；咨询、服务、工程面对的是机构、组织、社团等客户。
　　
　　零售业基本是产品、成本和渠道等为主的竞争，而对于其他业务，客户需求和价值链正在发生巨大的变化。
　　
　　进行环境、竞争、市场和自身能力等评估，了解客户关键需求要素，市场地图，评估当前的业务设计（客户选择和价值定位、价值选择、战略选择和业务范围）；
　　
　　（2）进行市场情报管理，建立市场细分模型；
　　
　　分析细分市场可能的变化，了解竞争对手在不同细分市场的策略和企图，市场环境变化大，竞争对手在成长，按照“市场规模 * 市场份额 * 销售利润率”成功模型进行资源分配，在选定的细分市场上进行优势竞争；
　　
　　（3）基于市场分析和组合分析的战略管理和业务计划管理；
　　
　　全面的业务策略和正规的市场管理能力；
　　
　　3、市场销售体制构建
　　
　　XX是一个以“市场销售为主”的销售型公司，营销体制影响整个公司的组织结构，因此，在明确战略后，我们必须解决市场体制问题。
　　
　　产品或项目导向的短期利益驱动，没有全面考虑更多系列的产品、业务的投资管理模式？；
　　
　　新的业务模式不断出现，业务与投资组合管理模式变得非常复杂；企业进入新的业务，没有经过审慎的分析，而是不小心撞入的。
　　
　　缺乏进入新业务的决策标准与决策管理方法；
　　
　　需要考虑的问题：
　　
　　● 产品族如何划分？
　　
　　● 每个产品族中现有和未来产品包括哪些？
　　
　　● 谁是这些产品族的竞争产品/对手？
　　
　　● 这些产品会发生哪些变化，如何影响产品族的经济效益？
　　
　　● 产品族如何影响公司的效益？
　　
　　问题假设：
　　
　　（1）基于业务分层、产品（服务、咨询、解决方案、OEM）管理的核心业务流程；
　　
　　业务重整、产品重整、流程重整，目标是增加收入、投资有效性、运作效率、投资风险控制；
　　

　　（2）品牌管理 

　　

　　品牌是一种价值承诺。由于“XX”的字面含义，以及企业宣传的文化价值，XX的品牌，将不能支撑多种业务需要。目前的品牌策略与业务模式并不统一，产品的品牌数量众多，没有为大众所接受；
　　
　　企业进行了大量的赞助活动，但可能是基于客户关系和销售目的。没有专门的品牌管理部门，品牌管理=行政部注册。
　　
　　4、构建XX的决策体系
　　
　　企业高速发展阶段规律，企业没有建设高效的决策管理体系，并作好应对高速发展的风险管理准备；总经理决策慢，表明XX缺乏有效的决策支持系统。
　　
　　总部对分部管理比较弱。
　　
　　目前处于快速发展阶段，主要矛盾是集权分权危机，领导能力（决策方法、团队管理、组织、制度），竞争（新产品研发、业务拓展），企业文化（风险、管理效率、利益分配、市场反应），变化与规范化矛盾等方面问题；
　　
　　要考虑的问题：
　　
　　● 公司各业务领域/产品族的经营目标？
　　
　　● 关键客户的业绩目标？
　　
　　● 阶段性目标？
　　
　　问题假设：
　　
　　1)企业的远景与阶段目标；
　　
　　2)基于市场驱动的组织变革管理（和客户关系管理）
　　
　　由销售型公司向营销型公司转变，建立面向未来的组织（领导、人和文化、流程、结构等）；加强客户需求端到端管理，注意设计、生产、营销业务之间的职能与协作方面可能存在的问题。
　　
　　总部与分部的关系，产品线、销售机构的管理。
　　
　　3)基于事实的决策管理、绩效管理体系和运作管理体系；
　　
　　团队管理，决策管理模式和决策机制，关键绩效指标与衡量体系，预算、会议、沟通等运作管理体系。
　　
　　5、组织设计与流程设计
　　
　　理解经营程序与工作流程
　　
　　明确各部门职责和沟通程序
　　
　　明确部门内部报告关系和某些职位的职责
　　
　　当前主要工作职位归档。