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人力资源管理咨询案例 | 东莞市某电子公司《人力资源与管理提升》项目

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时间:  2021-09-26 浏览人数:  0

  一、项目背景
  
  该公司为民营企业,主要生产电子类产品,集技术开发、生产、销售于一体,产品销售采用渠道分销式,建立有国内外销售通路,拥有员工800余人,销售额近二亿,公司成立8年,在2002年以前,产品利润较高,发展较为迅速,企业的重点都放在业务方面,公司没有重视管理方面,良好地利润也掩盖了各种矛盾,近几年,随着市场竞争加剧,利润空间大幅度萎缩,早期存在的问题逐渐暴露:业务增长缓慢、效率低下、成本居高不下、利润微乎其微,人才缺乏,各种经营目标不能完成,销售合作商出现矛盾,部分合作商改旗易帜等等。公司领导也多次组织各管理层人员分析讨论,商讨解决之道,但每次讨论都争执不下,纷纷指责与推诿,最后公司成立以行政副总为核心的改革小组,着手对企业存在的问题进行解决,由于方法与工具的失当,各部门经理强烈反对与抵触,最后以行政副总的离职而宣导改革失败。无奈之余,公司总经理决定,引进专业咨询公司帮助解决企业问题,以期改变现状。
  
  该公司主要存在着如下问题:
  
  1)公司发展方向模糊,缺乏战略目标,缺乏统一的发展认识;
  
  2)产品众多,没有业务重点,核心竞争力下降;
  
  3)组织体系混乱,不能发挥公司整体资源优势;
  
  4)组织职能缺损,管理漏洞多;
  
  5)部门功能定位不准确,职责不清;
  
  6)职位设置不合理,因人设岗现象明显,冗员现象明显;
  
  7)企业用人缺乏依据和标准,凭各级管理者的个人喜好;
  
  8)人力资源管理偏重于人事管理,力度弱,角色尴尬;
  
  9)各种管理制度混乱,操作性差;
  
  10)业务流程繁琐,效率低;
  
  11)非业务单位考核实行“打分制”,变成形式化、走过场、人情分,不能牵引员工努力工作;
  
  12)薪酬分配没有依据,主要靠行政等级,缺乏公平性;
  
  13)激励缺乏有效性,大锅饭现象严重;
  
  14)基本管理薄弱,经营数据不能支撑企业决策与改进;
  
  ……
  
  二、项目内容
  
  在掌握该公司初步需求的基础上,我们对企业进行了全面诊断,并出具了诊断报告及项目建议书,向企业作了全面汇报,得到了公司领导的高度认同,依据企业的实际情况,结合现阶段的管理现状,双方确定了项目的内容:
  
  1)明确公司战略与目标,为公司持续发展提供方向与指导,统一各级管理人员的认识;
  
  2)优化业务,选择核心产品,收缩产品线,提升产品竞争力;
  
  3)梳理与优化组织架构,完善组织职能;
  
  4)部门职责与权限梳理,发挥独立职能;
  
  5)进行职位设计,建立职位标准;
  
  6)定岗定编,设计岗位竞聘方案;
  
  7)企业全套管理制度设计与优化;
  
  8)企业全套业务流程设计与优化;
  
  9)进行职位价值评估;
  
  10)建立以目标为导向的绩效(KPI)考核系统;
  
  11)建立三维动态薪酬体系;
  
  12)建立多层次、多方式的激励体系;
  
  13)建立成本管控体系;
  
  14)建立目标、预算体系;
  
  三、项目开展过程中出现的难题与处理措施
  
  1)公司人员素质相对较低,各级管理人员观念、意识陈旧,在知识转移中,十分困难,多数员工接受、学习、吸收速度缓慢,项目推进较为困难。针对这种情况,我方咨询人员针对不同层次的员工,设计出不同的培训内容与方式,深入浅出,相同的内容通常重复性培训多次,直至员工理解。
  
  2)受以往工作习惯的影响,该公司决策速度缓慢,在成果研讨时,各级管理者们通常就研讨无关的内容,东拉西扯,甚至偏重了主题,一项成果通常研讨多次还没有结果,严重影响了项目的进度。在这种情况下,我们和公司高层协商,要求总经理予以支持,并组织了《有效决策与效率》的培训与研讨,让大家认识到良好工作习惯的重要性,在总经理的以身作则下,妥善解决了这一制约项目进度的难题。
  
  四、项目效果
  
  该项目于2006年2月启动,至2006年7月项目全部设计完成,并进入试运行阶段,各方面都得取了良好效果。
  
  经过评估,公司停产7个产品系列,确定核心产品12个系列,对生产线进行了优化与改善;淘汰冗员36人;实现了分销商动态管理机制,得到了分销商的认同,稳定了分销队伍;对公司人员进行了调整与优化,提高了员工与职位的匹配度,顺利实现了新旧机制的运作切换。

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