一流的企业做系统

　　一流的企业做标准，二流的企业做方法，三流的企业做产品。

　　一流的企业做品牌，二流的企业做系统，三流的企业做产品。

　　一流的企业做文化，二流的企业做品牌，三流的企业做产品。

　　一流的企业做系统，二流的企业做标准，三流的企业做集成。

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　　类似的商业感悟被不停地翻新。一个源于人们对中国不同市场阶段的解读与对策思考；一个源于人们企图找到一种规律性的方法，或者一个一劳永逸的捷径。
　　在我社组织的经销商论坛上，基于创意论的“尖刀”理论基于系统论的“木桶”理论再次相逢。前者有本土案例为证，后者则有失败的本土案例反证。冲突正是现实的反映，它其实折射出一个当前组织企业的命题——系统、集成与优势，或者说营销优势与企业组织能力的冲突。
　　想一下吧，随着企业不断做大，你的企业决策与营销行为是否还是靠惯性与经验？你的营销创意与产品创新不断，但是否很快就被逼入瓶颈多触到天花板？有起点无创新，一圈过后还是回归原点；有规模无结构，企业做大后可能会在瞬间崩溃。
　　当中国制造在西方引起人为的恐慌后，我们看到一篇西方研究者的文章分析说，与20世纪80年代的日本不同，中国经济增长靠的不是大公司，而是秒度企业。中国企业要想在和美国经济迎面交锋的过程中抢得先机，必须对其工业结构进行革命性的调整。抛开短期利益，新世纪中不是哪个国家能造出最便宜的火花塞谁就能成为主导者，真正的主导者应该是创新者和企业家。由此文章得出的结论是：“中国的崛起不会令美国陨落。”“创新而非效仿，不仅能创造就业机会，还能帮助美国经济在新世纪中继续一马当先。”
　　系统与优势是个并行不悖的课题，并直接影响企业的营销理念与行为。有专家认为，当前企业的竞争力，应该是在完成集成系统体系下创建独特优势。鱼与熊掌如何兼得？是否速度快了所有快了所有问题都会被甩下？改革开放近30年，这是靠独特优势生存下来的企业必须面对的阶段性难题。
　　“事实上。在市场定位和战略的确定上，经历了20年努力的中国企业不会与国际优秀企业有太大的距离，最大的距离是在实现市场定位和战略的能力上，而这一点正是系统能力。”陈春花教授直指问题的本质。
　　一个共识是：面对世界级的竞争和挑战，成为世界级的企业是一个必须面对的课题。做大不一定强，但不做大则肯定不强。
但中国企业能做大吗？
　　中欧国际商学院学者肖知兴在《中国人为何组织不起来》专著中尖锐的指出：在中国，区域化的产业集群比一个大公司更有竞争力，因为在中国管理成本要大于市场交易成本。但对于一个国家技术密集型、资金密集型的战略意义的行业，缺乏大型企业组织能力显然是个大问题。解决中国人的合作问题和和组织危机，离不开制度和文化这两种最基本的方式，。相对于日韩基于岛国心态的集体主义精神、欧美基于契约与信仰的个体主义精神，中国人的精神资源需要重新聚合，价值信仰面临重建。在商业经济时代，以企业为单位的组织尝试破题应对，并引人关注。
　　系统、集成与优势，一个营销绕不过去的命题。