零缺陷复制
　　　　　　　　　　　　　　——连锁运营及赢利模式
　　（扬思卓教授、扬书良教授、单国旗教授、周意纯研究员联撅宏著连载）
　　　　　第一章 零缺陷——构建连锁经营的基因
　　连锁发展日新月异，带给人们全新消费观念与全新体验，但同时，我国的连锁经营仍然存在规模不足、规模不经济等种种缺陷，也一直在采用传统的方法医治着这种永远的伤痛。然而疗效欠佳！原因何在？主要是没有从根本上解决问题，没有从连锁发展最初基因着手改造。
　　　　　第一节 全新时代的消费体验
　　穿梭于不同的城市之间，却依然有着相同的亲切感；往来于不同国度中，也同样能得到似曾相识的消费体验：无论是在美国，还是在中国，一样可以品到香浓如一的星巴克（STARBUCKS）咖啡；无论是身在上海还是北京，同样可以走进麦当劳或肯德基，都可以品味着同样的汉堡或炸鸡；不管你身在深圳还是四川，一样可以体验到谭鱼头火锅所带来独特的享受；不管来到广州还是去了北京，也都可以到王府井百货去走一走，感受到同样激烈的潮流冲动波。
这就是连锁的时代带来巨大变化！正如连锁饭店大王希尔顿所说：不管理你去到那里都可以在熟悉的地方醒来，都可以享受到同样的设施与服务。连锁业的标准化、一致性，使许多城市除了地标以外，有着愈来愈相似的亲切感，当您每一次踏进时，各个熟悉的连锁企业，就像老朋友一样欢迎着您的到来，悉心为您安排好每一次外出旅行。
　　连锁已经不再是一个陌生的词汇！它是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、集中配送、分散销售、共享规模效益的一种现代化组织形式和经营方式。因此，连锁的最大特征就是统一，最主要运作模式就是规模经营，通过统一来实现规模，通过规模实现更大的统一。
　　自美国1859年创建第一家连锁公司开始，经过百余年的发展后，以连锁经营起家的沃尔玛（Wal-mart）百货已经连续蝉联世界500强企业冠军多年，并与许多连锁企业一起联手改变着世界。到了上世纪90年代连锁经营开始在中国的导入、试点、起步，并迅速进入了快速发展时期。经过10年的发展，目前全国已有连锁经营公司1000多家，连锁店近2万个，年销售总额逾500亿元。连锁企业实现的销售额占全社会零售总额的15%以上，其经营范围几乎涉及生产资料、生活资料的所有行业。2001年、2002年连续两年增幅都在50%左右，规模扩大，规范程度提高，业种增多，业态逐步完善，并涌现了一批规模较大、实力较强的内资连锁企业，根据中国连锁经营协会的统计资料显示，销售量在100亿以上的已有5个，50亿以上的已有14个。并且，连锁业的销售额增长幅度明显高于传统零售商业的增长幅度。
　　　　　第二节 难以医治的内在伤痛
然而，当人们充分体会到连锁企业给我们生活带来全新体验，快速拉动经济成长，成就了一批有实力与有梦想的实业家，无不为这一新兴的业态所欢呼所震动的时候，人们也逐渐发现，随着我国连锁经营企业的迅猛发展，在这极富生命力的身体上也还是存在一些难以消除的“伤痛”。很多的案例研究都表明，我国连锁企业的运营与赢利都存在一些明显的缺陷，我们一一列举如下：
　　第一是，连锁运营规模不足。由于资金、体制、经验等方面的原因，目前国内许多连锁经营企业的网络规模都没有达到国际公认的连锁企业的盈利点——14家以上。资料表明，我国现有的连锁经营企业平均每家拥有的店铺数为15个，不少连锁企业仅有3-4个店铺。即使是上海的华联超市公司，1997年也仅有248家分店，且2002年公布连锁百强企业中尚有许多企业连锁规模仍在10家以下。而法国的家乐福（Carrefour）拥有2000多家大型超市，美国的沃尔玛连锁集团现有4000多家分店，日本的伊腾洋华堂“7—11”的便利店总共达6000多家。面对沃尔玛之类的连锁大鳄冲击，这些普遍网络规模小的连锁经营企业，发挥连锁经营企业的规模优势无法发挥，如何与之抗争？
　　要实现连锁经营的规模效益，不仅分店数要达到一定的规模，而且各个分店本身的规模如营业面积、经营商品的品种、商品的数量、配套齐全程度等也必须具有相应的水平。这是单体店铺实现规模经济的要求。目前，国内大多数连锁店铺的经营面积较小，导致经营品种和货品供应数量都较少，配套的程度也较低，从而使单体店铺不能实现规模经济以致造成部分单体店铺的亏损。所以，连锁经营企业从店铺的运营数量与单店的运营规模均明显偏小。
　　第二是，有规模没有经济，没有科学的赢利模式。规模不等于经济，大了不见得强。美国的凯玛特（Kmart）最后走到不得申请破产保护，它够大，曾经在美国雄霸一时，但是在不断扩张的过程中，只是记住要发展规模经济，以为有了规模必定能够经济，然而事实是——店开得越多，亏损得越厉害。这种现象在目前的我国连锁企业中层出不穷，福建华榕超市、北京的城市之光等连锁企业，论规模，它们都达到国际上连锁经营规模水平，但由于同样没有将规模与经济两个变量有效连接起来，所以一样走上了有规模没经济的道路，最后在连锁的扩张发展中轰然倒下。
　　我国的连锁经营过程中也存在众多的此类问题，原因何在？也是在运营与赢利模式上！这里主要有两点：其一是经营商品的成本没有得到有效降低。这首先是因为经营管理费用过高。国内许多连锁经营企业是由大型商场改换门庭而来，转型前仅仅是做一些表面的重组工作，而忽视对组织机构的重组，管理流程的更替进步和人员的精减。导致内部管理混乱，造成包括人力资源在内的许多资源的浪费，致使整体的经营管理的成本居高不下；其次，国内连锁经营企业的经营规模过小，货品的销售量不大，很难享受到较高的进货价格折扣，甚至一些知名品牌的商品还无法直接生产商手上进货，而须到其代理商手上进货，因而其进货的成本优势无法取得。
其二是滞后的配送中心建设锁住连锁企业的发展。配送中心是连锁经营的核心，它一端连着厂商，另一端连着店铺，处于中心和枢纽地位。理论上讲，各连锁店不设仓库，由配送中心统一按每日售货品种进行补充。目前我国连锁企业机械化水平低，电脑网络应用有限，有的店连集中进货也做不到，多数店没有独立的配送中心，或已有的多难以高效运作。配送中心建设与信息建设滞后，已成为制约连锁企业发展的瓶颈。
　　第三是，连锁经营人才不足，科学连锁模式推进困难。连锁经营是一种先进的现代化的经营方式，其经营管理较传统商业具有范围广、难度大、技术含量高的特征。而目前，连锁企业经营管理者大都为低学历者，只是靠经验来管理企业，很多都没有形成规范性操作手法，没有科学管理理论作为指导，在对外扩张中人才储备更是缺口很大，常出现有钱开店，没有人可以去开店的情况。导致整个经营管理下滑或者无法更上一个档次，对连锁运营模式与赢利方法一知半解，甚至茫然不知所以。面对拥有雄厚的资金实力、丰富的管理经验、先进的技术设备、明确的目标市场和营销战略外国零售业的竞争，这无疑是国内业者一大软肋。
　　第四是，运营与赢利模式缺乏特色。连锁业能在近年来快速发展很大一个原因来自于其对零售业态创新，换言之，连锁是对零售业运营与赢利模式的创新，这种创新使其与其它形态区别开，形成了自己的特色，可以说是其生存之根本。但是，随着连锁经营深入发展，国内有的连锁业者却有意无意地忽视了对连锁经营模式持续创新，过分强调连锁经营企业统一性和标准化，对地区差异和民族差异所造成的消费差异视而不见，结果在推进经营管理本地化、商品本地化上相对滞后并缺乏创新，生硬搬套原有做法，这种做法造成了许多企业连锁扩张的水土不服。并且，同是连锁企业之间相互抄袭，刻意模仿，没有形成自身的运营与赢利特色，形成“千店一面”的局面，毫无生气。
　　缺陷是附在连锁企业身上伤痛，时时发作！
　　第三节 发展之路在何方？
　　面对这个迅速发展的朝阳行业，面对相伴而生的一系列问题与困惑，面对外资连锁商业群狼环伺的局面，连锁企业的经营管理者心焦，研究者着急，那么，漫漫长路该如何安全快速走下去呢？究竟路在何方？再此，我们不妨看看那些行家、里手们开出的一些“药方”：
　　第一、政府给予必要的引导和扶持。发展连锁经营虽是企业行为，但作为发展中的新生事物，政府的宏观引导和政策扶持是必要的，这也是国际通行做法。国家的引导和扶持具体可体现在以下几个方面：其一，由国家制定区域性连锁经营企业和全国性的连锁经营企业的标准，通过国家在政策上引导扶持，促进连锁企业的发展，突破区域分割和地主保护主义；其二，尽快出台有关连锁企业的法规和管理办法，建立和完善地区、行业性的连锁管理制度；其三，采取切实措施解决资金、税收、网点登记手续这些困扰连锁经营发展的现实问题，为连锁业者创造相对宽松政策环境。
　　第二、整合商业资源，提升连锁企业的规模。连锁经营在市场经济中的强大生命力，在于通过连锁经营取得规模经济优势，实现规模效益。但是，目前整个连锁商业链相对较弱，因此要提升规模效益，就要整合整体的商业资源，提高连锁规模：（1）、鼓励有实力的连锁企业以股份制的形式联合组建实力更强、规模更大的连锁商业企业。对于大量分散的小企业、小商店，可以用改、转、租、兼并等多种形式，实现资源整合；（2）、以资产为纽带，组建一批跨地区、跨行业、甚至跨国际经营的具有综合功能的大型连锁企业集团；（3）、以品牌为纽带，通过采取特许、自由连锁等形式经营，以利用品牌的规模效益。
　　第三、推动配送中心的建设，使之适应连锁要求。配送中心是连锁经营的核心。连锁经营的几个统一中最重要的统一进货、统一配送、统一价格都是靠配送中心具体实施和保证实施的，其质量的高低影响着其核心竞争力。依据国内实情与现代连锁企业的要求，推动在配送中心的建设，可有如下通过以下几种形式：（1）、企业自有的配送中心。资金、技术实力雄厚且管理先进的大型连锁企业可建立自有的配送中心；（2）、联合配送中心：大型和中型的企业联合起来，利用、改造已有的储运设施和配送中心，为有关企业服务；（3）、发展社会配送中心：国有批发企业和储运超市联合建立可为社会各连锁企业服务的配送中心。通过以上三种方式，连锁企业可以在无需大量资金投入的情况下，发挥自身优势，充分利用现有的储运设施、物流体系和购销网络等建立配送中心，使之适应企业发展的需要。
　　第四、逐步推行自有商标策略。连锁商业实施自有商标策略在国外已有几十年的历史了。从它们的实践来看，实施自有商标策略可以在确保商品质量的基础上赢得价格优势。我国连锁商业应进一步完善自身的CIS设计，塑造企业形象，提高企业商誉，逐步实施自有商标策略。这当中，重要的是应根据制造商的生产能力、技术能力等条件，选择合适的合作伙伴。连锁企业可以首先对食品、家庭用品、文具、服装等购买频率高、购买风险小的商品实施自有商标策略，然后随着条件的成熟，再大范围实施。
第五、整合供应链，发掘供应商上游资源。这是指连锁企业重新整合供应链，通过要求厂商直接供应和买断经营等方式，越过经销商，减少流通成本，从而降低进货成本。沃尔玛早在上世纪60年代，其创始人沃尔顿就拿着上亿的订单直接与宝洁、通用等企业要买断经营和直接供应的问题，在强大销售额与良好供应商服务等一系列手段的支持下，他经过长期谈判后而成功地赢得了合作，取得了低于其它商家进货的价格。
　　诸如通过政府的支持与引导，连锁企业不断提升自身的经营规模，不断推进配送中心建设，推行自有商标策略及重新整合供应链等一系列“药方”，打通通向连锁发展大道的障碍，看上去不失为一系列不错的解决方案，理应可加速企业的发展。但是，企业的实践证明，有了政府的支持，有了一定的规模，并不等于就有了经济，并不能因此扫除企业连锁扩张过程中的缺陷所在，原因到底出在哪里呢？——我们认为，问题就出在基因上！试想本身就是有缺陷的基因，就很难保证其后代可以健康成长。所以欲解决问题，只是头痛医头，脚痛医脚的话，最终就是治标不治本；要彻底解决问题，必须有解决问题的决心与勇气，查清病发真正的根源，然后从头开始，纠正成长中的缺陷基因。
　　但是，能否探寻到连锁经营的不良基因呢？又能否制造出更适合连锁经营的零缺陷基因？——答案是必然的！当我们发现一条路走不下去的时候，如果回来原来地方，就会发觉自己其实应走另外一条路——而这条路才是自己真正要走的路。通常问题的答案就在那里，连锁经营的问题也是如此，是从基因开始的。
　　第四节 构建零缺陷的组织基因
　　一、何为零缺陷基因？
　　达尔文在几个世纪前发表的《进化论》中说，生物的进化是物竞天择、适者生存的结果。在自然界的动物进化竞争中，那些能够适应自然不被天敌所消灭的动物能够在自然竞争中得到生存与发展。所以如此，是因为此类动物体上有适于生存的优秀基因，而这种基因也在自然选择中得到复制与延伸，也因此保证了其下一代的绝佳体质和天然超强的生存能力，因此也使其后代一代代得以繁衍下去。
　　这种自然选择的模式对于生物界是适用的，对于连锁经营的企业也是同样适用的。企业经营是在市场经济这个生态环境下进行，而市场同样是适者生存，优秀的连锁企业就能够的市场经济大潮的洗礼中脱颖而出，并不断复制出优秀个体，使企业连锁族系得到发展壮大。而又有许多的企业在市场的选择中，不适应市场环境，最终也就退出了时代的舞台。那些能够存活并一步一步壮大发展的连锁经营企业，都有一个共同基本特征：有着优秀的基因，成功经营的企业基因。通过分析总结，那些特征在连锁企业经营环境中典型表现为：
　　1、有科学管理方式与企业组织机构。一个企业要存活并能持续发展，很重的一点就是要有一个精通管理的团队，通过管理团队的持续优化管理，形成科学的管理方式。同时，与一个优秀的管理团队相伴而生的还有企业组织机构，组织机构与管理方式互动，在持续优化管理方式的同时，组织机构也会随着优化，并推动着企业管理的进步。这两者有机的组合，为生产出企业优秀基因奠定了坚实基础，并且更将企业进一步发展内在动力。
　　2、有适合时代发展的先进经营方式。一个企业的生存与发展，与其经营方式有莫大的关系。在上世纪90年代，国内的百货公司经历了一场全面考验，许多公司倒闭，其中一个很重要的原因就是当时的百货经营方式上相对于新兴超市而言，就落后了，所以在连锁超市快速发展的进逼下，百货业不得不让出零售业的第一把交椅。因此，选择了先进的经营方式，就是把握了时代的潮流。所谓顺潮流者昌，逆者亡，一点都不假。
　　3、致力于创造一个消费者认可品牌。品牌是一个企业区别另一个企业重要标志。从另外一个方向上讲，品牌是消费者心中品味与质量的象征，具有一定号召力。这就是为什么名店与普通店、世界品牌与国内品牌的不同原因，就是品牌的号召力有区别。所以，创建一个消费者认可品牌，其实也就是形成了区别于一般商家的优势，形成对消费者特有号召力。有了号召力，就会像成名人物一样，去到那里都会受到一批人追捧。因此，一个连锁企业必定会初创时期都有一个创建品牌的远景。连锁的成功，其实也就是品牌的号召力的不断扩大，也就是品牌的成功。
　　4、有着一个旗舰店。如果连锁企业是一张网的话，那单店就是那张网上一个一个的网点。可以说任何连锁企业的成功，都是从建立一个成功的母店或者说旗舰店开始的。首先，只有母店成功，才能给企业对外扩张提供最基本的条件；其次，连锁经营，实质是不断复制母店的行为，以此形成连锁链条；第三，母店是消费者认可企业品牌的开始，是企业品牌号召力形成重要一步。所以，连锁企业成功必定要先有一个成功的旗舰店，否则就会像无根之木，无源之水。
　　二、零缺陷基因的功用
　　当零缺陷的优秀基因在连锁企业身上逐渐形成，有了独特的品牌，有了科学管理，有了先进的经营方式，这些因素组合在一起就形成了一个独立的个体——单店。或者说是有了母体作为标本，然后那些新生的个体按母体的模样不断复制，并分布于不同区域，再用管理、配送、信息、网络等链条将它们连在一起，从而形成一张连锁大网。在这个发展过程中，无缺陷基因所构成的无缺陷母体十分重要，它是连锁经营企业发展的范本与样板，更是连锁经营成功的起点。在未来的连锁经营中，无缺陷的母体起到举足轻重的作用：
　　第一，是示范中心的作用。构建无缺陷母体，其实就是在寻找适合产业发展方向的过程，当母店或者说是旗舰店在建设成功后，也就是相当于将连锁发展未来的轮廓勾画了出来。对于正在发展或将要建设的连锁分店来说，这自然也就是一个天然的参照范本。而且，也正是这个母店的存在，才有可能塑造出属于企业自身的品牌，并逐渐形成品牌效应；同时，母店所建立起来的管理与经营方式，更是未来连锁分店所须参照并运用的。
　　第二，是培训中心的作用。母店作为示范标准店，如何发挥这种示范作用确保无缺陷复制，母店就不容辞地承担了培训、教育的作用。连锁企业需要通过培训，将母店的标识系统、管理模式、运作方法、经营理念以及企业文化等有利于子店发展的养分传输给分店。同时，通过培训，也保证了连锁品牌的影响力、号召力能够从母店传导到分店，使品牌能够有效的延伸扩大。此外，这也还是连锁企业运作的政令通畅的一条管理管道。
　　第三，是配送中心的作用。当连锁店的母店建立起来运作正常后，就开始对外扩张的步伐，可这是要建立配送中心肯定是不经济的，因为规模达不到，管理也难以跟上。因而，在初期配送中心尚未建立，而母店有经营上优势，由其代行配送中心的职责也就成了一种自然。在货源配送等方面，连锁企业可依靠母店来统一采购、统一入库和统一配送。一旦当企业发展壮大后，规模上去了，管理规范了，母店的这种作用变得相对弱化时，取而代之的就是专业配送中心，取代了母店的这种功能。
　　第四，是信息网络中心的作用。在现行的连锁企业运作中，各分店商品销售情况、畅滞销情况、内部管理等经营活动的相关信息一般都自动流入了母店的信息系统中。同时，母店在消化了各项信息后，做出相应的反应，将经过处理后消息反馈到各个分支系统中，用于指导分店工作。因此，在信息循环中，母店也就成了企业信息交换的中心，不断接收各分店信息，同时也将母店的各项指令、变化、反馈等发送出去。
　　第五，是管理中心的作用。连锁企业母体在经营管理有着天然的优势，一般有一支强大管理团队与长期经营形成的科学管理方式，因而一方面她对各分店中的经营管理起着指导作用；另一方面在也对分店实施直接或间接管理，包括统一促销计划、销售目标、商品陈列、环境布置等方面。因此，是天然的连锁经营企业的管理中心。
　　此外，母体还是采购中心。连锁经营的统一采购初期，自然而然就设在它的母体中，由母体来完成商品采购任务。
　　当然，以上所说的配送中心、信息网络中心、管理中心及采购中心都是在连锁业发展初期，当企业发展到一定程度，这些功能都应当被专业的职能部门所取代。
　　三、零缺陷基因的构建
　　零缺陷基因，不是片面地说连锁企业母体本身就完美无缺，而是指作为这个基因组织所对于连锁企业未来发展而言，应具有的正确性、先进性和前瞻性。也正是基于这一理解，作为零缺陷基因构建的模式应该多种多样，形态更可能是千变万化的，行业也可以跨度很大。换言之，改变的是方法与形态，不变的是基本原则。因此，零缺陷基因的构建可以通过立足所处行业，寻求特色独具的经营方式、创建企业品牌及其文化、奠定与企业发展所适应的组织结构及运营方式、组建网络支持系统等一系列措施来实现。
　　首先，寻求特色独具的经营方式。现代的连锁业态，几乎覆盖衣、食、住、行的所有行业，凡能连锁的基本上都走或者考虑走连锁之路，究竟那种方式是正确的呢？答案不是绝对的，但是有一点，所有形态都必须是能够给顾客带来方便，能够让顾客接受到更独特、更超值的服务，能获得全新的消费体验。要做到这一点，就一定要寻找到适合于本行业发展的独特的经营方式。比如，排名全国连锁行业第七名的华润万佳，其前身为万佳百货，它的成功就是在当时以徐刚为首领导层考察了世界先进的零售形态后，发现超市这种敞开式、自助式的自由购物方式所具有先进性，同时结合当时当地的实际情况，增加大量生鲜与熟食，并创造了以“超市+百货”的经营方式，结果在与他们的老师沃尔玛较量中丝毫不逊色。这就是独特的经营方式所带来的特殊魅力。
　　其二、开展品牌建设，创一流品牌。一个企业有了各类有形资产后，还须要有无形资产。企业的品牌就是其中一大无形资产，它是企业识别系统的基础与重要组成部分，就消费者而言，它意味着信心与品质的保障。当企业系统建立之后，其中一大任务是创建品牌，它从名称、标记、标志色调、店堂环境等方面开始，结合企业经营特色、服务文化、营销文化等方面形成一系列不同于竞争对手的识别系统。任何连锁企业的成功，都是管理等要素的成功，但更是品牌塑造成功。就像麦当劳的成功，其中很重要的是品牌创建的成功，现在只要提起麦当劳，人们自然就会想起那个金黄色的拱门和松脆的汉堡包。所以，想要成功发展连锁经营，就要创建一流品牌。品牌就是一面旗帜，连锁店开到哪旗帜就应插到哪。
　　其三、建立适应连锁扩张的组织结构及适应连锁发展的运营模式。组织结构是企业发展的驱动机制，相当于人的骨骼体系，长得好坏，直接与个人的身体发展紧密相关。组织结构也如此，能否建立适合扩张的组织结构，也是企业能否连锁成功的关键因素。当适合连锁的组织建立后，一般而言，运营模式也就相应建立起来。比如，建立中央采购系统，与之相适应的，就会有统一采购的运营模式。有了组织结构及与连锁发展需求相适应的运营模式后，对外扩张就是必然的事了，同时企业也会获得因规模的扩大带来的效益，并可以减少因扩大而造成管理水平下降、管理成本上升的不良反应。
　　其四、建设先进的网络及其支持系统。任何连锁机构，都离不开强有力的网络支持系统，通过计算机及其它媒介组建包括采购网络、配送网络、销售网络、数据分析与信息交换网络等，从而形成足以支持对外连锁扩张的网络系统。网络系统对于连锁企业的经营而言是必不可少的，它相当于人体的消化系统、排泄系统、血液循环系统、供氧系统等，缺一不可。特别是当网点铺得越来越多、连锁网络越来越大的时候，采购、配送、销售、数据分析与交换系统就显得越发重要。排名世界第一的沃尔玛百货（Wal-mart）成功的一大核心竞争力，就在于网络支持系统。通过信息网络，在公司总部可以随时知道各地分店的经营管理情况，随时了解通往各地分店的配送车准确位置，甚至细到分店每卖出一件商品都能通过网络在总部电脑系统查询到。因此，大大地提高了效率，比如一个新品上市，其它零售商通常要一个月，而沃尔玛只要一周。所以说，强大的网络支持是沃尔玛“天天平价”保证、是其强大核心竞争力的来源，其排名世界第一也是一种必然。
　　在百年的连锁业发展史中，不少连锁企业的在市场的选择成为了历史的陈迹，有一小部分则成就了一番事业，开成了百年老店。生和灭，成为自然的规律，于企业而言，在市场选择面前就是“顺我者昌，逆我者亡”。一个连锁企业，能够适应潮流的发展，能够在大浪淘沙中存活，就能不断成长，成为胜出的少数。存在就是合理，消失就是还有不合理的地方。一个连锁母体之所以存在并发展不息，就是因为它有存在的合理性，相效于消失的企业，是它的零缺陷所代表先进性。美国的连锁咖啡店星巴克就是这样，它的成长历史就是一个零缺陷母体形成与发展的历史。
　　咖啡王国的传奇
　　星巴克（STARBUCK），一个咖啡香熏出来的世界连锁咖啡名店。现在当您走在世界各国大都市的街道上，就会发现一个星巴克的绿色美人鱼标志，走近时能闻到一股沁人肺腑的咖啡香，当您走进这家店，你会被他所塑造的独特环境所吸引。可是谁又会想到，当初于1871年在西雅图成立星巴克咖啡店时，它竟是卖咖啡豆不卖咖啡！直到1883年，时任星巴克营销经理舒尔茨先生去意大利米兰参加世界博览会，被意大利风情的咖啡馆所吸引：人们站在吧台旁，不是喝而是在品着咖啡，店里人的客人在温柔的灯光下低语交谈，其乐融融。此时舒尔茨先生感到星巴克走错方向，因为他只鼓励将咖啡买回去喝而没有让顾客留下来品味——咖啡及其生活情调——而这才真正是咖啡馆的精髓所在，这也正是星巴克所缺乏的。
　　当舒尔茨先生向公司建议卖咖啡的时候，却遭到了股东们的强烈反对：星巴克是卖咖啡豆的零售店，销售咖啡饮料会将公司引入饮品市场的胡同。好在他不言放弃，否则又一名牌在世界上消失了，经过一年多的游说，终于得到试卖咖啡饮料的允许。1984年，星巴克的第一家咖啡饮料店开业了：店面150平方米，30平方米卖给咖啡饮料，其它地方用来陈列咖啡豆及各式器具。即使这样，仍然取得了极大的成功，第一天的客流量就达到400多人，比传统的咖啡店多150人；两个月后，客流高达800多人，大家几乎为咖啡饮料而来。
　　此举证明这种经营形态的先进性，但是股东们不同意舒尔茨先生扩大经营，致使他离开了星巴克创办另一家“每日咖啡”店。后来，因星巴克经营不善，在1987年被舒尔茨先生成功买下来。接着两店合并，但面临着店名与标志统一的问题。尽管舒尔茨先生对“每日咖啡”情有独钟，但创意专家告诉他：星巴克更适合顾客的口味，且“每日咖啡”在意大利文不易拼写与发音，不适合做企业名称；而星巴克充满了神奇色彩，令人遐想，体现了美国文化，容易流传。同时星巴克的知名度与美誉也高于每日咖啡。最后，舒尔茨先生选定星巴克。店标取用原星巴克美人鱼图案，并舍弃原有古老的褐色，改用更让人感到宁静并且富有情调的绿色，如此一来，星巴克更充满魅力、令人神迷。
　　确定店名与标志后，星巴克的品牌文化也随之发展出来：星巴克是卖一种咖啡，更是创造一种休闲生活方式。正如舒尔茨先生所说：“当你进入星巴克咖啡店时，你获得的不仅是最优质的咖啡，你还有机会结识各类精英人士，享受动人的音乐和温馨的会客环境，以及有关在家调制咖啡的建议。”奠定了这一系列基础之后，星巴克开始国内外大举攻城掠地，并在1999年进军了中国市场，并先后在上海、北京、深圳等大都市开设星巴克咖啡店，到目前中国店铺总数过百家，已经成为中国咖啡连锁业一个领跑者。而与此同时，它在全世界开店总数也超过4000家店，不折不扣地建立起星巴克咖啡的连锁帝国，并且星巴克成为世界第一的咖啡连锁品牌。
　　浓郁的星巴克咖啡香，飘荡在全球大都市的街道上，星巴克的连锁大网就像章鱼一样将它触角伸到世界各个角落。观察它的发展扩张历程，我们不难发现在它所构建起的基因在扩张中如此之重要：它是在有了统一店名，统一的富有魅力美人鱼标志，并且建立起独特品牌文化后，才开始大举扩张的历程。可以这样讲，无缺陷的母体的构建成功是连锁企业实现扩张的成功基础。星巴克的成功实际上也就是零缺陷基因构建的成功。
　　首先，运用先进经营方式。星巴克的成功，应该说是从单卖咖啡豆到卖咖啡饮料及由此带来的咖啡生活文化开始的。这种既卖咖啡豆也卖咖啡饮料的经营方式，造就一种全新经营形态，它领导了美国的时尚潮流，从而立刻得到了消费者的支持与认同，客流量大大增加。即使到现在，这种模式仍然表现出强大的先进性。目前，许多店铺的经营开始改变单一化，而逐渐走向多元，例如，面包店有的开始卖起饮料，饮料店有的也经营起固体食品。无数企业成功与失败正面或反面论证了，选择或创造先进经营方式对于连锁经营母体而言是多么的重要。
　　其次，星巴克有强烈的打造强势品牌意识。星巴克开始曾经考虑用“每日咖啡”的店名，但该店名在意大利文方面拼读不方便，企业的经营者眼光因为卓越高远，考虑到作为世界品牌的可能性，所以还是放弃了“每日咖啡”这个名字，改用“星巴克”这个更富有魅力与神奇色彩的名字。正是这一改变奠定其作为世界品牌的坚实基础，品牌的号召力由此可见一斑。同时，有了标志和店名后，它在持续的扩张过程中，也在坚持着品牌路线，一直在宣扬星巴克咖啡概念，不仅要喝咖啡，更要喝咖啡文化，饮咖啡的浪漫生活方式。
　　第三，形成扩张意识及能够支持扩张的机构。当星巴克开始成功开出第一家经营咖啡饮料店后，生意火爆，按舒尔茨先生的想法应该继续开店，但当时组织机构阻止了他的想法。直到后来他完全收购了星巴克，按自己想法重组机构后，才真正开始形成统一的扩张意识与方向，并建立起一系列与之相配套的运作机构。在这个组织机构的运作下，不断推进星巴克的扩张发展，不断完善企业的系统，并且将它的文化、理念、技术、品味等一系列的富有星巴克烙印的东西推向全世界。这样，星巴克走向全世界，成为名副其实连锁帝国。
　　第四，它还有一个庞大网络系统支持。在它成长过程中，我们看到了一个庞大而且强有力组织网络支持星巴克的快速发展。也正是这个强有力的组织网络，帮助企业建立起了一整套完善的企业运作系统，其中包括：一套卓有成效的管理系统、一套品牌推广系统及相应信息管理系统、配送系统等。就是这一整套的系统帮助星巴克象章鱼一样将触角伸到世界各个角落。可见，一个庞大企业的运作，没有强大网络系统的支持是难以想象的。连锁帝国是需要靠连锁网络支起宽阔无边帝国疆域。
　　连锁的链条起于单个基因，连锁大网形成于连锁链条的纵横交叉。所有一切都离不开零缺陷基因构建，它的成功就是连锁经营的起点。起点从另外一个意义上讲就是方向，所以无缺陷母体的形成是连锁经营的起点，也是财富裂变的开始。


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