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李兴敏：在销售管理中如何预防销售人员倒戈相向的现象

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时间：  2023-08-11 浏览人数：  0

摘要：
　　当一个公司初具一个规模之后，它会继续成长，会遇到新的问题，今天我们沿着新的问题前行。
　　
　　通常情况下，一个公司的成长，在销售层面，会沿着从“局部市场—片区市场—区域市场—全国市场”的进阶轨迹进行市场开发活动，在这个过程中，我们发现不少公司都会遇到一个很大的共同困境：销售人员掌握着公司的客户，掌握着公司的命脉，到某个阶段对公司倒戈相向，成为致命对手。
　　
　　这样的公司很多，先看两个具有代表性的案例，也都是我在销售管理咨询过程中遇到的真实案例。
　　
　　案例1：
　　
　　A公司，主业做生产设备的，很早就在华东市场进行创业，创始人为技术背景，主抓产品的研发、生产，从外部招聘了一些销售人员。
　　
　　在销售模式上，采取直销模式，直接开发下游的机加工工厂客户。招聘的销售人员直接对下游客户进行开发，公司采用简单的提成制，对销售人员开发的客户也缺乏必要的接触，更谈不上对客户进行有效的有粘性的管理。
　　
　　于是，公司出现3次“巨变”，每次都是在有单个销售人员单年销售额达到2000万的时候就出去创业了，生产同样的设备，以更低的价格来和公司竞争。
　　
　　经过三次折腾，公司元气大伤，错失先发的可以成为行业王者上市的机会。
　　
　　案例2：
　　
　　B公司，生产小休闲食品的内地公司，和行业其它公司一样，这类公司需要招募经销商把产品铺进全国数以亿计的零售门店终端，从创业开始，老板就主抓生产和财务，对销售管理相对忽略，公司的经销商资源掌握在几个主要的销售人员手中，经过一次利益分配的争吵，几个销售人员离职，之后并把经销商带去了做另外的小食品品类。
　　
　　上述两个案例，在各个行业的野蛮成长中，是屡见不鲜的。
　　
　　对于老板来说，这样类似的折腾，简直就是一场噩梦，不少公司因为销售的倒戈。
　　
　　时至今日，我们依然在很多公司的招聘中明确看到，销售人员要有客户资源。而且很多销售人员去一家公司上班，也是冲着在这家公司的销售过程中，去积累客户资源的。
　　
　　在销售界有句老话，客户是冲着对销售人员的认可才购买一个公司的产品的，在早期，不少培训师也鼓动和吹捧这种观点，让销售人员通过服务或附加价值让客户感动，认可销售人员这个人，之后的交易便顺理成章。
　　
　　不少中小公司里，不少销售人员有这样的认知，很认同上面这句话。
　　
　　这种情况下，销售人员往往视客户为自己的私有财产，几乎完全忘记来了是公司提供的平台。
　　
　　同时，由于每个销售人员的能力有差别，进入公司的时间早晚有差别，这又造成另外一个境况，好的市场集中在某几个销售人员手里，也就是常说的二八定律，业务能力相对差的贡献小，进入公司较晚的销售人员发现势力范围基本上已经被圈定了，可以发挥的余地并不大。
　　
　　于是，公司的销售额更加集中和依赖于少部分销售人员，形成更大的风险，对公司构成了制约甚至是绑架，而业绩不好的销售人员以及后面进入的无太多发挥余地的销售人员，流失率又很高。
　　
　　一个公司，对于这个可能动摇公司的根本性问题，要在早期就提前设计规避机制，以避免到一定时候发生这样的波动，避免大伤元气。
　　
　　通常情况下，我们会给这类的公司做好包含以下要点的解决方案。
　　
　　对于TO B的公司来说，要做好两方面核心统筹。
　　
　　第一个统筹是建立团队型的销售模式，通过售前售后销售研发等多个人员，建立和客户公司的立体联系（华为为什么要搞铁三角？），并建立技术营销的基因，和客户的产品升级共进，变销售单一维度开发客户为综合性产业晋级型销售，让本公司的研发走入客户的车间和研发部，形成产业链上的共享和深度绑定。
　　
　　第二个统筹则是公司要做好薪酬和贡献的平衡，实现对贡献的客观评估，不压榨员工，才能让公司从单个客户上升为对行业的know how，形成对行业的通杀能力。
　　
　　对于TO C的公司来说，则要做好另外的三方面核心统筹。
　　
　　第一个统筹是建立基于公司资源的招商和销售平台，从市场倒逼，把部分费用集中在手中，用于对经销商的返点，奖励，对市场开发形成资金和资源支持。
　　
　　第二个统筹是要对经销商进行业务介入，导入统一的营销模式，帮助经销商开发市场，帮助经销商赚钱，让经销商在省心的情况下赚钱，并且以此为抓手，最大可能对市场终端进行“掌控”。
　　
　　第三个统筹是要建立经销商的心理归属，把经销商纳入公司级别的管理和沟通，宣传公司的理念，加强联络，提升经销商对公司的认同，形成紧密的公司和经销商之间的关系。
　　
　　当然，在这些核心统筹之外，还有其它的事项，形成全面的机制。
　　
　　总之，销售掌握市场资源，是一件很危险的事情，对于创业和成长早期的公司来说，必须要在早期就进行这方面的统筹思考和设计，万不可放任，否则最终是无法进行亡羊补牢的。
　　
　　同时，也应该注意到，核心技术人员的出走，也能带垮一家公司。
　　
　　和销售的出走对比，核心技术人员对公司的贡献可能更大，因为可替代性更弱，这样的困境，应予以“股权绑定+专利转化+研发梯队化/多名技术人员+产品矩阵化”进行架构和机制设计，尽量的减少潜在损失。
　　
　　尽管如此，技术人员出去创业另立公司的案例依然很多，硬科技和大厂的巨头里，走出来多少位创业成功的大佬，简直数不胜数。
　　
　　对于大厂来说，更多的技术人员出走创业，要么是和公司战略/产品分歧大，要么是不受重用，但对于小公司而言，对于绝对依赖的核心技术人员来说，可经不起这样的折腾。
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