时间： 2023-08-10
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摘要：
到今天这时候，没有人再去谈论娃哈哈的联销体是多么好的渠道模式，更不会去谈苏宁连锁模式是一个好的模式。
央视广告效率也在下降，很多品牌都开始削减电视广告的投入了，这是不争的事实。不仅如此，4A广告，策划公司，俨然是上个时代的产物。
那么，目前的营销，该谈些什么？
同时，在一片火热的吹捧中，OV手机走上了风口浪尖，仿佛这证明了线下卖手机的重要性。
手机的线下渠道真的那么重要吗？或者说其它品牌复制OV的线下模式就可以取得这么好的短期效益吗？
之所以说是短期效益，是我对OV在2019年以后也很不看好。
即便他超出了我的不看好预期，也改变不了消费品行业目前六神无主的事实。
那我们到了什么地步，到底该谈论什么？
消费品营销，其实到了不要谈营销理论和模式的地步。
理论已经汗牛充栋，模式已经层出不穷。
当然，很多人会总结行业下滑，市场饱和等宏观因素，但是从企业角度讲，这是因为过去我们很多企业种下了"模式"的基因，导致了固化和“笨”化。
关键是：
一旦一个企业去追求一个固定的模式时，就落入了两个极其巨大的陷阱：
1、落入到要用很多资源去维系这个模式存在的陷阱，越到后期，这个模式越耗费资源；
比如，由“厂商一体化”这个词包装出来的“深度分销”，尤其是经销时签订的竞品相止的条款时，就注入了压货和压榨经销商的基因，越到后面，越需要花费成本去维护压货，比如今天的局面。
2、模式一旦固定，便形成“盈亏同源”的固定套路，这几乎是每个企业都会面临的宿命。
模式一旦确立，会极其严重的伤害公司多元属性。
举个栗子，比如终端销售做的极其好的加多宝。也可以说是加多宝的深度分销/终端直控做得好。
加多宝的营销是怎样的：
A、总部下达销售任务，分解到各个厂商；
B、总部借鉴宝洁等公司，根据一线的反馈，进行提炼，总结出“终端管理X招”，这些个招啊，还被誉为行业的至上武学；
C、一线人员好不折扣的执行。
一片欣欣向荣的景象产生了。
整个公司的文化是以“执行”为导向的，很少有人去思考，凉茶卖不动了怎么办？甚至公司不允许这种思考。
于是，在公司层面，缺少了一个“业务对冲”的机制，到今天为止，大部分企业都缺少这个机制，才导致了市场在变化，在分割，却很难下手。
3、模式会延缓市场的变化判断
这一点，我觉得是常识，不需要过多展开，因为模式始终是有加大销售的作用，会延缓市场不对路的最后判断。
战术方面我觉得到今天，消费品企业不需要多说，都是很好的。
对互联网的借鉴，或者说，消费品的“互联网+”，应该怎么来“+”。
不是做几款萌萌的产品就叫互联网“+”。
而是从BAT，乃至乐视身上，看到基于业务生态的布局。
以阿里巴巴为例，从大的方面讲，社交和电商，是阿里在做的。
从中的方面来说，快跌，卖家，支付，消费金融，聊天工具等等业务，都形成了一个闭环。
这些业务形态的形成，一定是基于“如果不做这个业务，生态就坏了，就会受到威胁”这样的战略考虑。
反观消费品企业，几乎没有哪一个企业有这样的多元生态思维。
所以，消费品企业要想重新焕发活力，从打破企业内部森严的等级制度，引入多元化的文化，基于生态多元化思考入手，否则，其它策略，都是延缓死亡，耽误自救的策略。
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