9500app金沙集团营销咨询机构 项目群总监王昭伟

 

　　据统计，我国农药生产企业达3000余家，但其中大部分为中小企业。从产量来看，2000 吨/年原药生产厂家不足200 家，农药产量在5000吨以上的企业不足20家；从产值来看，中国农药排名前20的企业，其产值只占据行业约32%的份额；从销售来看，年销售量2000吨以下的企业占85%，年销售收入超过10亿的企业只有7家，整个行业销售额只与拜耳公司相当。

纵观我国农药市场，行业集中度相当低，造成市场“长尾”现象，加之长期受技术落后、产品老化和附加值低等困扰，行业还处于较落后的状态。虽然我国农药行业分散，但市场在快速增长，而行业正面临着加速整合和企业成功转型的历史性机遇。

 

 

　　中国农药行业正处于加速发展阶段，主要在于以下因素共同推动：(1)全球农产品价格进入上升周期；(2)国家政策扶持带动农民收入增长；(3)行业整合起步，优势企业将脱颖而出；(4)高毒农药削减，为高效低毒农药腾出巨大空间；(5)国际农药产业向中国转移；(6)美国新能源法推动草甘膦需求长期增长。

然而，我国农药行业集中度过低，一方面造成厂家多而分散、技术水平和产品质量参差不齐、生产过程的物耗和能耗较大、没有规模经济优势，特别是众多小企业造成环境污染严重、监控困难；另一方面，单个企业实力弱，无力承担创制农药新品种的巨额资金，创新能力低下，不利于提高我国农药行业整体国际竞争力的提高。这一问题已经得到国家相关管理部门的高度关注，并已开始着手推动我国农药工业的改革。

我国农药工业“十一五”发展规划提出，“十一五”期间要造就资产达50-100亿元、年销售收入达50亿元以上的大型领军企业，培育50个左右大型生产企业和一批中型骨干企业，并在“十一五”末使农药原药企业数量从700多家减少到300家。这意味着未来几年，我国现有农药企业将有一大批被淘汰。这既是全球经济一体化的大势所趋，也是我国农药工业的发展需要。

　　从行业发展来看，集约化、规模化是农药企业做大做强的必由之路，随着行业竞争的加剧以及环保力度的加大，中国农药产业正进入新一轮整合期，行业也将变得更加有竞争力。而一些上市农药公司都是大型企业以及区域性的龙头企业，也必将在未来的兼并整合中处于主导地位，赢得加快发展的机遇。

我国农药行业在原药上的整合已经开始，各大型企业及区域性龙头的原药企业大都依赖资本运营，迅速进行并购重组，通过规模扩张来做大、做强企业。如：我国农药行业上市公司沙隆达、红太阳、华星化工以及除草剂领域的新安股份、侨昌化学等大型企业，通过资本运营方式，并购了一批定点企业，实现了原药环节上的资源整合，做大做强了原药。

制剂领域企业的整合将稍晚于原药类企业，估计3-5年后也将进行大规模的整合，然部分先进企业早已开始了整合行动，如我国制剂领域的龙头上市企业诺普信，通过自创或并购方式快速的整合了7家企业，实现了从生产、分销、服务、品牌、人力及三证资源的有效整合。制剂企业的发展不断分化，差距也在进一步加大，处于第一集团的诺普信等企业的发展是一日千里，遥遥领先于其他企业；第二集团的青岛海利尔、青岛瀚生等企业开始向原药倾斜，开始抢占行业盈利至高点；第三集团的小型企业正在生存与发展中苦苦徘徊。

　　从行业动态看来，行业整合不单纯出现在农药产业链的某个环节，已有不少大中企业正抢占行业盈利制高点和实施一体化战略，或者往上游的中间体及原材料延伸，或者往下游渠道网络和终端品牌延伸，在农药产业链各个环节上整合资源，来达到做大做强企业之目标。

　　农药行业整合浪潮已经袭来，多数小型企业已在生存线上挣扎，部分中型企业在生存与发展中徘徊，而机制合理、决策高效、技术领先、经营灵活的大中型企业将成为行业整合的主导力量，他们将迎来市场份额和利润的高速增长。

 

 

　　行业整合是我国农药产业发展与成熟的必经过程，我们需要从全球农药产业环境及产业价值链，从我国农药生产状况、市场竞争和政策制度等维度来剖析我国农药行业整合的动力所在，以便我们把握行业的发展趋势。

　　在全球范畴内，农药行业属非主流行业。非主流行业高度依赖自然资源及劳动力，资金周转率低，行业进入门槛低，通常污染程度较高，为发达国家与跨国公司所回避，世界农药产业很自然就从发达国家往发展中国家甚至更落后地区进行梯度转移，这也符合全球产业转移基本规律。

　　从我国农药行业现状来看，我国原药出口有较强优势，这种优势预计能维持较长一段时间，而制剂的出口多往较落后地区，难以打入欧美市场，制剂业务难有实质性的突破。需要引起注意的是：我国原药产业可能往更落后地区（如我国中西部、东南亚地区等）转移的趋势以及国内原药企业的整合浪潮，依然是我国原药企业经营的风险所在。

　　从全球农药产业链来看，其价值分工包括上游原材料、中间体、原药、制剂、渠道网络、农户等环节（如图一所示），农药产业价值链的典型特征是“中间小、两头大”，即上游原材料、技术研发、产品设计和下游品牌、渠道拥有较高附加值，这些环节利润相对较高；中间生产环节的附加值较低，利润相对也较低。

 

 

　　分析农药行业产业链可以发现：核心技术、原材料和下游品牌是行业最为关键的成功要素。我国虽为农药生产大国，但依然面临着国际市场竞争及跨国公司的威胁，威胁主要有以下三个方面：

　　（1）    进口国对我国原药部分施行进口配额管理，加上我国逐步取消出口退

税政策，农药出口企业的利润受到挤压。

　　（2）由于我们的农药出口以原药为主，而制剂产品少，故在世界范围内难以成就强势的消费者（农户）品牌，中国农药企业的品牌力弱，企业的综合竞争力也不强。

　　（3）我国农药企业和跨国企业进行竞争时，主要劣势凸显在技术、品牌和渠道三个方面，我国农药企业常面临跨国公司“三板”的挤压，即遭受跨国公司核心技术的挤压（天花板），遭受跨国公司渠道网络的挤压（地板），遭受跨国公司强势品牌力的阻隔（墙板）。跨国公司们通过这“三板”把我们锁定在有限空间里并不断压缩，让我国的农药企业生存越来越难。

　　在全球农药产业链分工上，跨国公司挑肥拣瘦，拿走了利润最丰厚的部分，留给我们的是一些“残羹冷炙”，而跨国企业又依赖技术、资本、品牌等优势“大举入侵”中国市场，整合相关资源在中国大陆市场战略布局，这留给我国农药企业的生存空间将是越来越小。

　　此种情形下，我国农药企业只有迅速做大、做强才能生存和发展，而我国农药行业也只有进行整合和创新才是唯一出路。

　　作为在“市场爆炸”背景下成长起来的农资行业，经过20余年的市场化能量蓄积，目前正处高速的成长阶段。由于国内市场的高度分散、行业集中度很低，整个产业的快速发展打破了行业的正常结构，导致随着产业总量的增长，产业内厂商的盈利能力下降，同时企业的成长也受到威胁。

　　近几年农资行业的无序发展把我们带入了一个资源配置错乱、低水平重复建设、过度竞争的失效结构！而要想从这个泥淖中走出来，至少需要20年的时间，而这也是 “统治”未来20年行业大势的核心命题。而从一个失效的结构到一个合理的结构通常采用的手段：一是产业整合，二是业态创新。

　　四川开元集团总裁赵思俭则认为：“产能过剩和一批有能力进行整合企业的出现，为行业整合创造了条件。随着企业家的成熟，目前的整合已由以前的被动整合变成了主动联手，加之市场竞争的加剧，整合变得越来越容易和普遍。”

因此，国内农药市场分散、产能过剩以及农药市场的过度竞争，必然引发我国农药行业的结构调整和行业整合！

　　3、国家政策规范与引导是行业整合的外在动力，优势企业必将脱颖而出。
　　我国农药行业的产业结构不合理、产业集中度低、企业研发投入少、创新能力弱、竞争秩序混乱，环保、安全问题难以得到有效监控，这些问题一直阻碍中国农药工业向深层次发展。有统计显示，2007年中国农药工业研发整体投入占销售收入比重平均不到1%，与国外先进农药企业投入研发的费用相比存在较大差距。在此背景下，进行产业结构调整、提高农药行业的准入门槛、加快优势企业的并购重组已经成为政府部门、行业协会和民间的共识。

　 2008年3月1日起，国家将新农药企业核准注册资金最低要求提高到：原药企业5000万元，投资规模不低于5000万元(不含土地使用费)，其中环保投资不低于投资规模的15%；制剂(加工、复配，包括鼠药、卫生用药)企业3000万元，投资规模不低于2000万元(不含土地使用费)，环保投资应不低于投资规模的8%；不再受理分装企业核准；不再受理乳油和微乳油剂制剂加工企业核准。制剂(加工、复配)企业新增原药生产，须重新核准。

进一步搞好农药企业延续核准工作，延续核准工作是逐步解决中国农药企业分散、规模不大的一种手段。通过加强农药许可证和农药登记证的协调与配合，预计将有30%～40%的农药生产企业不能通过延续核准而被淘汰。从2008年开始，发改委将每年定期汇编出版《农药生产企业名录》，接受社会监督。按照《农药管理条例》，不在名录之内的企业均为不合法的农药生产企业。

　　多数大中农药企业认为，发改委提高新核准农药企业门槛，通过实施新规，有助于规范农药行业的竞争秩序，提高行业的准入门槛，这些新规拉开了农药行业规范与整合的序幕。促使不规范的小企业退出舞台，是为大型企业创造了和谐的发展空间。在行业规范与整合中，优质农药公司将面临市场占有率与盈利能力快速提高的历史性机遇。

综上所述，不论是从全球农药产业环境、产业分工，从国内农药市场竞争，还是从国家对行业规范的需要，农药行业的整合都是必然趋势，何况局部领域的整合已经开始了，农药企业要做的就是深入理解行业本质、把握好整合趋势，做到有所为、有所不为，并将企业迅速做大做强。

 

 

　　农药行业的整合将在产业价值链的各个环节及相关利益群体间进行，而我们需要重点关注生产厂家、经销商、零售商（终端）和消费者（农户）四个层面的整合，以便我们更好的理解行业本质特征和发展趋势。

　　农药行业竞争的特性：技术为本，市场为翼。农药属于精细化工行业，与医药行业相似，具有明显的技术依赖性。与此同时，农药企业又需要对市场需求具有很强的把握能力。根据产业链中的定位以及产品原创性的差异，农药企业可分为创制型、以仿制为主型和农药制剂三类，这三种企业对技术开发和把握市场需求两种能力的依赖程度又有所不同。

目前，我国的600余家原药企业基本以过专利农药的生产为主，同一个品种有十几家甚至几十家企业生产，但是部分企业在自主创新上也取得了长足的进步。长期看，创制型农药企业是我国农药龙头企业的发展方向，但目前我国农药行业产业提升的初级阶段，如果业务模式合理、产品定位准确，仿制为主的原药企业盈利潜力同样可观。

实践表明：提升新产品研发能力、关键中间体自给能力、工艺路线的效率以及环保治理能力是中国农药企业树立竞争优势的有效手段。然而，要在行业整合大潮中，真正做大做强企业，成为市场的强者，我国农药企业需要从产业价值链层面进行战略性的思考，务必抓住产业价值链上的核心技术、原材料供应、消费者品牌、渠道网络等关键要素，有机整合好相关资源，战略性地构建企业的长期竞争优势，才是将企业做大、做强的核心所在。
　　中国农药行业整合的大幕已经拉开，机制合理、决策高效、技术领先、经营灵活的企业将成为行业整合的主导力量。在长达数年的整合大潮结束后，行业集中度将大为提高，百亿收入的农药企业有望在中国诞生。

　　随着我国二元经济结构的调整及城市化进程的推进，随着农业产业化的推进

和集约农业的发展，随着建设社会主义新农村事业的大力推进，我国“三农”事业将呈现以下发展趋势：

　　（1）    在保证粮食作物耕种的基础上，经济作物的耕种面积将有所增加；

　　（2）    二元经济结构的调整及城市化进程的加快，土地的使用和耕种将越来

越集中，农民群体总人数将减少；

　　（3）    农业产业化和集约农业的发展，农业现代化水平进一步提高，农民群

体将有分化趋势，即传统意义上的农民将减少，而现代化的农民群体逐步增加，原来“老幼妇童种田，青壮年多外出务工，打工为主、种田为辅”的状况将逐步得到改观，农民群体年轻化、技术化程度将提高，“眼镜”农民将逐步增加。

　　（4）    农户对农药消费拥有最终发言权，随着市场的逐步成熟，农户价值将

　　得到进一步关注和重视。在市场不够规范阶段，“厂家忽悠经销商、经销商忽悠零售商、零售商忽悠农户”的行为常有发生，农户的利益得不到保证，更没听说过哪次行业会议或产品推广订货会有邀请农户参加的，但随着农药消费者群的变化以及市场的逐渐成熟，农户价值必将越来越得到重视。

此外，我们还应注意到这样一个事实：在农户价值逐步得到重视的同时，基于农户层面的品牌构建也越来越被重视，而不仅仅是在中间商圈子有品牌。我国农药企业原来多靠产品和渠道来驱动业务发展，但市场环境在不断变化，原有业务模式驱动力日趋不足，企业需靠品牌来驱动业务。不论是基于农户选择农药的需要，还是国家为规范农药行业而取消商品名，或者说是行业健康发展的需要，品牌（特别是基于农户层面的品牌）的构建都至关重要。

    不同的农业模式、不同的种植结构、不同的农民群体，其消费心理、消费行

为、消费习惯必然大不一样，各农药企业需把握“三农”变化趋势，把握农民需求动态，关注和重视农户价值，努力在农户层面构建起良好的品牌形象，不断积累品牌资产，方不至于在行业整合大潮中被无情淹没。

在区域市场，大厂家要面对全国市场，而各区域差异性大，所以厂家很难拿出适合当地市场的方案，而经销商只面对区域市场，把区域了解透彻的速度比厂家快，所以经销商在区域的发展速度不比厂家慢。

在未来的农资市场中，经销商将负责分销，厂家负责品牌打造。厂家应干自己擅长干的事情，第一是生产，要把成本降下来，第二个要把品牌做好，分销市场靠渠道去做，把利润留给经销商。

目前中国的农资流通企业存在着小而全的问题。据调查，目前的农资经销商在10万家以上，经销商太散，经营的品牌、品种过多，而且上规模的太少了。再者，原来意义上的老客户（省级、市级的大批发商），虽下线客户多、网络覆盖面广，但网络渗透力不强，且以“坐商”为主导，推广能力薄弱，在渠道扁平化大潮中变得极不适应，如何处理这些早期和厂家一起打江山的大批发商，依然是摆在各厂家面前的难题，所以经销商群体一定要整合。

基于行业渠道扁平化趋势，农药行业的渠道网络将以县级经销商为主，经销商应拥有自己的终端和具备把控终端的能力，企业要求经销商不仅做销量，更要扎实做市场。企业需要经销商实实在在经营，不再是以往的个别产品定制而偶投一两店，浪费资源，要求经销商有网络规划意识和零售店管理理念；企业注重在市场的持续经营能力，考核指标不再限于销售财务类指标，而更重视战略性的市场类指标的考核。

　　新的市场竞争环境下，经销商生存不仅仅靠以往的“贸易”了，应进行公司化经营运作；不能像原来一样单纯当“坐商”了，而应具有一定推广能力，扎根于市场，做深入终端和农户的“行商”，最终形成经销商的连锁专卖品牌。另外，经销商不要只守着那一亩三分地，要主动去联合，实现跨区域的联盟。

　　坐吃老本、没有思路也不愿变革的经销商一定会被市场淘汰，而能看清市场发展趋势并能主动适应市场的经销商一定能生存和获得更好发展，因为适者生存，这就是市场法则。

　　零售终端具有销售和展示两个重要的作用。厂家的经销商数量再多，经销商往下铺货再多，如果终端没有形成销售，那也是白搭。终端是否陈列厂家的产品？陈列在门店的什么位置？终端是否努力去推？零售终端能否很好地展示厂家的品牌形象？这些问题都值得厂家和经销商深入思考！

　　未来几年，农资营销的主要竞争在终端，也就是在门店。农民往往容易相信离自己较近的门店，这种相信甚至超过传播的力量。例如用广播或者促销方式，他们对这个产品了解不深的时候，心里是很恐惧的。因此，未来农药市场竞争，不管是大厂商还是小厂商，决胜一定在终端。

　　目前，我国农药市场的销售终端五花八门，既有专门的农资零售终端，也有杂货店、超市等兼销农药；在产品销售上，多数终端是拦截式的，只是简单地产品销售，少有体验式的、提供技术咨询的顾问式的营销；在终端管理上，很多终端形象极差，各厂家的终端形象都不统一，终端陈列也是相当凌乱，没有规范，这类终端大大降低了农户的信任度，也必将在整合大潮中被无情淘汰。

　　令人高兴的是，部分先进农药企业开始重视乡镇终端的经营运作，以精细化的运作方式建立根据地市场，并以根据地市场为发展圆心，向周边扩展，另有部分厂家开始注意自建网络的运作模式，或者直销，或者联营，企业的做法旨在强化终端和进行精耕营销。

　　部分农药企业在对终端的管理上也有了很大提高，如诺普信在全国建立了1200多个样板店（柜），对店头、陈列设施、店面环境等硬件提出了明确要求，对终端的产品陈列、宣传、产品介绍、技术咨询等进行了规范，对零售终端提供针对性的培训和有效指导，很好的提高了其终端产品销售和品牌形象展示。

得民心者有品牌，得终端者得销量，随着行业整合的深入，终端将越来越被重视，对终端的管理水平也必将大幅提升。

 

 

　　面对我国农药行业整合的汹涌大潮，农资人大可不必惊慌，大家请记住：“只要能够活下来，就一定能够长大”。当然，关键还是企业要从全球产业及市场竞争环境维度，深入认知农药行业本质、整合动向和发展趋势，从农药产业链层面战略思考，抓住核心技术、原材料、品牌及渠道等关键成功要素，有机整合相关资源，关注与重视农户价值，强化农户层面品牌，精耕网络与终端，强化营销与创新能力，那么在行业整合大潮中，一定是你整合别人，而不是被别人整合！

　　这是我国农药企业在行业整合大潮中的竞争致胜之道，也是我国农药企业迅速做大、做强之道。笔者衷心祝愿我国农药行业能健康长远发展，祝愿我国农药界销售过百亿的企业早日诞生！