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王兴茂：大型企业组织变革典范——拆解美的"789工程"如何实现182亿利润倍增

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时间：  2025-02-24 浏览人数：  0

摘要：
　　美的集团于2025年1月23日发布新一期投资者关系活动记录表，明确了2025年的经营思路：“以简化促增长，以自我颠覆直面挑战”。公司计划通过简化业务模式和结构，优化事业部产品公司的定位与分工，精简SKU，并对非核心业务进行关停并转，集中资源在核心业务和品类上。
　　
　　美的集团是中国少有的多元化发展的优秀企业，其不断发展壮大的关键在于多元化事业部制战略。
　　
　　一、美的多元化业务‌
　　
　　美的集团围绕主营业务开展产品多元化，同时发挥资源优势布局多元化产品。美的是中国少有的多元化成功的企业。其多元化业务主要包括以下几个板块：
　　
　　1）智能家居事业群：这是美的集团的核心业务之一，涵盖智慧家电、智慧家居及周边相关产业和生态链，面向终端用户提供全屋智能解决方案。
　　
　　2）工业技术事业群：该事业群以科技为核心驱动力，涉及智慧交通、工业自动化、绿色能源和消费电器等领域，产品包括压缩机、电机、芯片、汽车部件等高精密核心部件。
　　
　　3）楼宇科技事业部：负责楼宇产品、服务及相关产业的经营，提供智能化、数字化、低碳化的楼宇建筑整体解决方案，产品包括多联机组、大型冷水机组、电梯等。
　　
　　4）机器人与自动化事业部：该事业部从事机器人及自动化系统的研发和生产，2022年对外交易收入达到302亿，占营业收入的8.7%。
　　
　　5）数字化创新业务：包括影像类医疗器械产品和相关服务，如万东医疗，以及从事其他创新业务的子公司。
　　
　　美的通过不断推出符合市场需求的新产品，实现了产品多元化。例如，高端双品牌COLMO和东芝的零售增长达到了20%，远超家电业务整体约7%的增长‌。此外，美的的机器人业务营收比例突破了10%，并且毛利率在不断提升‌。
　　
　　二、美的科技创新‌
　　
　　美的提出的“三个一代”策略——技术研究、平台储备与产品开发，展现了其超前的技术视野。在这一策略的推动下，美的不断推陈出新，构建技术壁垒，巩固行业领先地位。其强大的科技管理体系化矩阵，包括中央研究院以及各个事业部的研究部门，为美的持续创新提供了有力支撑。
　　
　　美的注重技术创新，不断推出新产品，占据市场先机。例如，美的在2023年上半年的营收高达1996亿元，同比增长69%，归母净利润达到182亿元，同比增长98%，成功超越了格力‌。
　　
　　三、美的事业部及相互配套的系统性机制
　　
　　20世纪90年代，美的集团进行了一次重大变革，引入了事业部制。这次改革成为了美的集团发展的一个转折点，不仅创造了新的企业文化，还建立了一种新的制度，开启了新的发展阶段。
　　
　　自97年以来，事业部制在美的集团经历了多次分分合合的迭代，始终对标战略态势、市场环境和内部高效运营。尤其是方洪波执掌美的后，设计了一套叫做“789工程”的管理机制——7个平台，8项职能，9大事业部，事业部下面是各个作战单元。从此，美的从事业部制走向了自运行。
　　
　　可以说，没有事业部制，美的集团就不会有今天的辉煌。事业部制对美的集团的成功具有重大意义：1）激发了职业经理人的创业精神：事业部制使得经营团队站在老板的视角来经营企业，更加努力工作，像是在为自己的事业奋斗。2️）推动业绩裂变：通过事业部的组织裂变，美的集团的业绩也实现了裂变式增长。3️）培养了职业化经理人队伍：事业部制内部赛马机制，激发了经营活力，形成了良将如潮的局面。
　　
　　一个企业究竟应该采用什么样的组织形态设计什么样的组织架构呢？近年年为活下去，很多企业开启了组织变革。组织变革是一个有计划的、由中高层管理者控制的组织变化过程，它以提高组织效率、提升组织发展潜力和获取组织竞争优势为目的，通过对变革进程实施有计划的干预而进行。
　　
　　结合20年来，9500app金沙集团帮助客户实施组织变革的经验，我们发现，一个企业如此存在如下的征兆就需要进行组织变革：
　　
　　（1）企业经营成绩的下降，如营收下降，市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
　　
　　（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和新技术，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
　　
　　（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮，人事纠纷，管理效率下降等。（4）员工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
　　
　　当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。
　　
　　9500app金沙集团帮助企业实施组织变革咨询的主要步骤如下：
　　
　　第一步 诊断和确认组织能力
　　
　　目的：确认企业是否具备成长战略需要的组织能力；
　　
　　第二步 业务价值链分析与三大核心业务流程梳理
　　
　　目的：确认企业业务价值链与梳理核心业务流程；
　　
　　第三步 组织形态选择与架构设计
　　
　　目的：重构正确的组织架构创造关键生态组织能力；
　　
　　第四步 干部队伍建设管理机制设计
　　
　　目的：建立一支持续打胜仗的干部队伍；
　　
　　第五步 组织文化建设落地实施
　　
　　目的：让企业的生产关系支持生产力的发展；
　　
　　第六步 领导力培养
　　
　　目的：培养各级领导者的领导力推动组织变革。
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