姜岩博士：从美的超越格力看企业成长第二曲线的重要性
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时间： 2024-01-22
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摘要：
题记：如果企业能在第一曲线到达巅峰之前，找到带领企业二次腾飞的”第二曲线“，并且第二曲线必须在第一曲线达到顶峰前开始增长，弥补第二曲线投入初期的资源（金钱、时间和精力）消耗，那么企业永续增长的愿景就能实现。
根据财报数据，美的2023上半年营收达到了1977.96亿元，同比增长7.69%，归母净利润更是达到了182亿元，同比增长13.98%。而相比之下，格力电器上半年营收仅为997.90亿元，同比增长4.16%，归母净利润为126.73亿元，同比增长10.52%。从数据上看，美的在营收规模上相当于两家格力。进一步分析财报数据，我们发现美的暖通空调业务在2023年上半年，同样表现非常出色，当季新增营收增长了10.54%，达到了920.06亿元，占公司总营收的46.71%。而与此形成鲜明对比的是，格力空调在上半年的营收只有699.98亿元，同比增长仅为1.82%。可以说，美的的营收增长主要来源于空调业务的强劲表现。与此同时，格力的营收增长明显相对缓慢，导致美的在空调业务上已经反超了格力。
我们再看看2023年Q3季报，格力与美的的对比数据看，美的整体营收、利润额均超过了格力。从海外市场来看，美的2022全年出口空调出货量2221万台，占比36.6%，而格力空调出货量仅为1068万台，市场占比17.5%。海外，美的空调也超越了格力。在海外市场拓展上，美的积极拥抱全球化，积极推进由OEM向OBM转型，实施自有品牌化运营。自2012年以来，美的自有品牌率从不足10%已接近40%，海外销售额占比超过43%，并在销售规模上全面超越格力。
以下姜博士从四个方面深度解剖美的已经全面超越格力，遥遥领先。
1、战略上美的顺势而为，拥抱第二曲线。
2012年，应该是双方势能的分水岭。2012年双方都出现了重大的人事变化，2012年5月25日，朱江洪董事长退休，董明珠接任；同年8月25日，美的创始人何享健退休，职业经理人方洪波接任。美的选择了承认产品是有生命周期的，积极拥抱第二曲线，全面加大新产品研发投入，实施“研究一代“、“储备一代”和“开发一代”的第二曲线研发创新战略；而同期董明珠接任时意气风发，面对“千年老二”美的不屑一顾地明确表示：两家企业不是一个等级，我们在空调领域是绝对的老大，谁都不能撼动。
在商业模式上，美的顺应中国经营转型形势，推进企业的增长方式从规模经济向质量经济转变，实施供给侧改革，摒弃以自我为中心的粗放式的要素驱动发展模式，实施“效率驱动”战略。以T+3以销定产进行商业模式重构，推进企业敏捷运营、柔性化制造，不断提升企业软价值。而同期的格力，却继续坚持当年格力确定的行业规矩——“压货、返利、以产定销”，大规模制造、大规模分销，大规模返利不变。其结果是：美的通过T+3重构了商业模式，价值链成本更低，效率更高，交期更快，抗原材料成本波动能力更强；而格力却背上了价值链“高成本、低效率”的包袱。据相关数据显示：美的价值链运营成本三年后下降3-4个百分点，而格力价值链成本上升约1个百分点。
面对移动互联网兴起上，美的顺应电商的兴起，因此积极实施“双轮驱动”战略，一手推进新商业模式重构，提升传统渠道价值链效率，降低成本，保护线下经销商和消费者利益；另一手推进营销模式创新，压缩线下渠道中间环节，打通线上线下同价卡点，以顺应电商业务的快速崛起，实施线上线下同价。但格力拒绝承认电商这一趋势的到来，并以保护线下渠道为由，消极面对电商巨头天猫、京东合作。其结果是：美的电商零售占比节节攀升，美的空调率先在线上占有率全面超越格力。
在面对数字化技术兴起上，美的积极拥抱数字化。自2012年开始全面营运数字化、智能化，实施632变革，赋能降本增效，利用AI提升决策质量与效率，利用自动化技术全面实施生产制造的智能化与无人化，截至2022年，美的已经在全球范围内拥有5家“灯塔工厂”，从2012年到2022年十年间人数从18万下降到17万，产值从1000亿翻了3倍。而同期格力的运营能力、制造技术和管理方式上的进步速度与美的已经不可同日而语。
在战略布局上，美的选择相关领域“生态化”战略，顺应大势，积极布局与家电商业高度相关性的高端制造、工业技术、自动化数字化业务，实施品牌多元化，高中低组合布局，同时实施收并购战略，实现“收购一个成功一个”的同心圆多元化战略成功，截至2022年，美的新产业已实现千亿级的营收。而同期格力却选择了非相关领域多元化，追逐热点，先后进入手机、新能源产业，但到目前为止，手机基本上毫无建树，格力钛是否能支撑其新能源梦和造车梦仍然是个未知数，2023年12月19日收购格力钛股份当天，股价大跌已让资本市场嗅到未来。
2、在经营管理上美的强化领导力建设，提升组织力创新。
美的实施所有者与经营者分离，股东与职业经理人分治，构建了一套中国民营企业先进的治理体系。而格力则选择“个人治理”，将企业命运掌握在个别“英雄式”人物身上，董明珠的“彪悍、强势”既体现在对外，也体现在对内，由于失去的了权力制衡，导致格力在决策质量和方向上出现了多次重大失误，比如对电商的判断（洞察能力）、对银隆汽车的收购（能力所限）、对手机战略选择（运营模式的差异），都出现了不可挽回的严重失误。
在管控与组织机制上，美的通过分权授权走向科学民主决策，格力走向了一人独大的“集权与英雄“式决策。2012年，美的在集团经营层成立执委会，进一步化集体决策，并将经营权下放到事业部，分层分级管理，推进责权匹配机制，实现了组织左右能拉开、上下能打通、价值链前后能拉通，从而大大激发了组织活力，为美的产业发展的数一数二战略成功提供了最重要的支撑。而格力同期由朱江洪时代的“尊重科学、集体决策、分权经营”，逐步走向“个人英雄主义、权力集中化、一言堂”管控。
3、在组织力建设上，美的实施“三化、三高战略”。
三化指全球化、年轻化、精英化；三高是指“高素质、高压力、高收入”，实现了高潜人才虹吸效应与精英聚焦效应。比如，为了吸引高效优质毕业生队伍进入美的，比如2012年以来，美的大幅度提升双一流985高校毕业生起薪值，实施积极的带教管理，推进721人才成长管理，使美的人才密度厚度在随后的几年进一步提升，组织能力大幅度提升，人均效率显著提升，据不完全统计：美的从2012年人均产出60万元到2022年超过200万元。而同期格力在组织力建设和人才发展上出现了多起“事件”，孟羽童从被“选中”到被“怒斥”说明了格力在人才管理能力上的退化，也折射了董明珠人才计划失败以及人才机制的退化。
在激励与价值分享上，美的实施多元化激励，格力实施预期“分房”计划。美的通过增量多分（EVA法）、股权激励、项目奖等立体化方式进行价值分享、多元化激励，这些先进机制构建，使美的形成了“财散人聚”与“激励指数效应”，美的除了人均产出大幅度提升外，最直接的结果是：团队士气大涨，经营能力持续提升，销售规模持续增长。自2011年以来，美的净利润率提高了近4个百分点。
4、在企业文化建设上，美的主张开放、低调、务实、创新、分权，倡导用户至上，推崇内部企业家精神。
同期格力却形成“封闭、权威、高调、集权、一言堂、个人英雄主义”，而在这一点上的差别，应该可以从两位企业董事长方洪波和董明珠身上体现得淋漓尽致。有人说，格力与美的的差距，就是董明珠与方洪波的差距。
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