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姜岩博士:从美的超越格力看企业成长第二曲线的重要性

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时间:  2024-01-22 浏览人数:  0

摘要:
  题记:如果企业能在第一曲线到达巅峰之前,找到带领企业二次腾飞的”第二曲线“,并且第二曲线必须在第一曲线达到顶峰前开始增长,弥补第二曲线投入初期的资源(金钱、时间和精力)消耗,那么企业永续增长的愿景就能实现。
  
  根据财报数据,美的2023上半年营收达到了1977.96亿元,同比增长7.69%,归母净利润更是达到了182亿元,同比增长13.98%。而相比之下,格力电器上半年营收仅为997.90亿元,同比增长4.16%,归母净利润为126.73亿元,同比增长10.52%。从数据上看,美的在营收规模上相当于两家格力。进一步分析财报数据,我们发现美的暖通空调业务在2023年上半年,同样表现非常出色,当季新增营收增长了10.54%,达到了920.06亿元,占公司总营收的46.71%。而与此形成鲜明对比的是,格力空调在上半年的营收只有699.98亿元,同比增长仅为1.82%。可以说,美的的营收增长主要来源于空调业务的强劲表现。与此同时,格力的营收增长明显相对缓慢,导致美的在空调业务上已经反超了格力。
  
  我们再看看2023年Q3季报,格力与美的的对比数据看,美的整体营收、利润额均超过了格力。从海外市场来看,美的2022全年出口空调出货量2221万台,占比36.6%,而格力空调出货量仅为1068万台,市场占比17.5%。海外,美的空调也超越了格力。在海外市场拓展上,美的积极拥抱全球化,积极推进由OEM向OBM转型,实施自有品牌化运营。自2012年以来,美的自有品牌率从不足10%已接近40%,海外销售额占比超过43%,并在销售规模上全面超越格力。
  
  以下姜博士从四个方面深度解剖美的已经全面超越格力,遥遥领先。
  
  1、战略上美的顺势而为,拥抱第二曲线。
  
  2012年,应该是双方势能的分水岭。2012年双方都出现了重大的人事变化,2012年5月25日,朱江洪董事长退休,董明珠接任;同年8月25日,美的创始人何享健退休,职业经理人方洪波接任。美的选择了承认产品是有生命周期的,积极拥抱第二曲线,全面加大新产品研发投入,实施“研究一代“、“储备一代”和“开发一代”的第二曲线研发创新战略;而同期董明珠接任时意气风发,面对“千年老二”美的不屑一顾地明确表示:两家企业不是一个等级,我们在空调领域是绝对的老大,谁都不能撼动。
  
  在商业模式上,美的顺应中国经营转型形势,推进企业的增长方式从规模经济向质量经济转变,实施供给侧改革,摒弃以自我为中心的粗放式的要素驱动发展模式,实施“效率驱动”战略。以T+3以销定产进行商业模式重构,推进企业敏捷运营、柔性化制造,不断提升企业软价值。而同期的格力,却继续坚持当年格力确定的行业规矩——“压货、返利、以产定销”,大规模制造、大规模分销,大规模返利不变。其结果是:美的通过T+3重构了商业模式,价值链成本更低,效率更高,交期更快,抗原材料成本波动能力更强;而格力却背上了价值链“高成本、低效率”的包袱。据相关数据显示:美的价值链运营成本三年后下降3-4个百分点,而格力价值链成本上升约1个百分点。
  
  面对移动互联网兴起上,美的顺应电商的兴起,因此积极实施“双轮驱动”战略,一手推进新商业模式重构,提升传统渠道价值链效率,降低成本,保护线下经销商和消费者利益;另一手推进营销模式创新,压缩线下渠道中间环节,打通线上线下同价卡点,以顺应电商业务的快速崛起,实施线上线下同价。但格力拒绝承认电商这一趋势的到来,并以保护线下渠道为由,消极面对电商巨头天猫、京东合作。其结果是:美的电商零售占比节节攀升,美的空调率先在线上占有率全面超越格力。
  
  在面对数字化技术兴起上,美的积极拥抱数字化。自2012年开始全面营运数字化、智能化,实施632变革,赋能降本增效,利用AI提升决策质量与效率,利用自动化技术全面实施生产制造的智能化与无人化,截至2022年,美的已经在全球范围内拥有5家“灯塔工厂”,从2012年到2022年十年间人数从18万下降到17万,产值从1000亿翻了3倍。而同期格力的运营能力、制造技术和管理方式上的进步速度与美的已经不可同日而语。
  
  在战略布局上,美的选择相关领域“生态化”战略,顺应大势,积极布局与家电商业高度相关性的高端制造、工业技术、自动化数字化业务,实施品牌多元化,高中低组合布局,同时实施收并购战略,实现“收购一个成功一个”的同心圆多元化战略成功,截至2022年,美的新产业已实现千亿级的营收。而同期格力却选择了非相关领域多元化,追逐热点,先后进入手机、新能源产业,但到目前为止,手机基本上毫无建树,格力钛是否能支撑其新能源梦和造车梦仍然是个未知数,2023年12月19日收购格力钛股份当天,股价大跌已让资本市场嗅到未来。
  
  2、在经营管理上美的强化领导力建设,提升组织力创新。
  
  美的实施所有者与经营者分离,股东与职业经理人分治,构建了一套中国民营企业先进的治理体系。而格力则选择“个人治理”,将企业命运掌握在个别“英雄式”人物身上,董明珠的“彪悍、强势”既体现在对外,也体现在对内,由于失去的了权力制衡,导致格力在决策质量和方向上出现了多次重大失误,比如对电商的判断(洞察能力)、对银隆汽车的收购(能力所限)、对手机战略选择(运营模式的差异),都出现了不可挽回的严重失误。
  
  在管控与组织机制上,美的通过分权授权走向科学民主决策,格力走向了一人独大的“集权与英雄“式决策。2012年,美的在集团经营层成立执委会,进一步化集体决策,并将经营权下放到事业部,分层分级管理,推进责权匹配机制,实现了组织左右能拉开、上下能打通、价值链前后能拉通,从而大大激发了组织活力,为美的产业发展的数一数二战略成功提供了最重要的支撑。而格力同期由朱江洪时代的“尊重科学、集体决策、分权经营”,逐步走向“个人英雄主义、权力集中化、一言堂”管控。
  
  3、在组织力建设上,美的实施“三化、三高战略”。
  
  三化指全球化、年轻化、精英化;三高是指“高素质、高压力、高收入”,实现了高潜人才虹吸效应与精英聚焦效应。比如,为了吸引高效优质毕业生队伍进入美的,比如2012年以来,美的大幅度提升双一流985高校毕业生起薪值,实施积极的带教管理,推进721人才成长管理,使美的人才密度厚度在随后的几年进一步提升,组织能力大幅度提升,人均效率显著提升,据不完全统计:美的从2012年人均产出60万元到2022年超过200万元。而同期格力在组织力建设和人才发展上出现了多起“事件”,孟羽童从被“选中”到被“怒斥”说明了格力在人才管理能力上的退化,也折射了董明珠人才计划失败以及人才机制的退化。
  
  在激励与价值分享上,美的实施多元化激励,格力实施预期“分房”计划。美的通过增量多分(EVA法)、股权激励、项目奖等立体化方式进行价值分享、多元化激励,这些先进机制构建,使美的形成了“财散人聚”与“激励指数效应”,美的除了人均产出大幅度提升外,最直接的结果是:团队士气大涨,经营能力持续提升,销售规模持续增长。自2011年以来,美的净利润率提高了近4个百分点。
  
  4、在企业文化建设上,美的主张开放、低调、务实、创新、分权,倡导用户至上,推崇内部企业家精神。
  
  同期格力却形成“封闭、权威、高调、集权、一言堂、个人英雄主义”,而在这一点上的差别,应该可以从两位企业董事长方洪波和董明珠身上体现得淋漓尽致。有人说,格力与美的的差距,就是董明珠与方洪波的差距。


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