饱和攻击，非常有进攻性的几个字，听起来号角声声，读起来雄浑有力量，用起来，那自然更是攻无不克，战无不胜。饱和两个字，最早应该是用在战场上，就是一方对于另外一方，聚集充分的力量，远远超越战胜对方的力量，进行打击。其结果可想而知。今天，这个词尝尝用在企业经营之中，这个今天世界的和平关系很大，战争太少了，这些词在战场中用的机会，暂时都没有了。
　　
　　冷兵器时期，为了充分掌握战争的主动权，军事家都是强调饱和攻击的。孙子兵法之中说得：十则围之，五则攻之，敌则能战之。孙武说得非常清楚，用五倍的力量去攻击敌人，而不是用两倍三倍，这实际就是饱和攻击的思路。几乎所有的军事家，指挥家，在战场上都会尽可能遵循这一原则，敌我双方力量形成压倒性的对比，然后发起攻击，以排山倒海之势取得绝对生理。
　　
　　胜败乃兵家常事，这是局外人的说法。真正的将军，虽然说很难成为常胜将军，但是经常失败，肯定是成不了将军。不说成将军，就是平平安安活下去，都是不太可能的事儿。失败或被人杀死，或者羞愧自刎而亡，大致这些就是一个将军失败的结局。
　　
　　毛泽东十大军事原则中的一条，其实也是饱和攻击的思路：不打无准备之仗、不打无把握之仗。每打一仗，不仅仅要有准备，还要有把握。这个把握是非常科学的，非常难得。就是一条，打仗必须取胜，而且不能够侥幸取胜，要实现这个目标，就必须要做到饱和攻击了。
　　
　　商场如战场，能够在市场竞争之中有一席之地，甚至脱颖而出，成为领导者，只能是在一次一次的仓库的战斗之中，在胜利之中得来，即便惨胜犹败，依然以胜利为结局。
　　
　　如何才能够在残酷的商场之中一次又一次的获得胜利，孙子兵法同样是适应而且是非常适应的。华为这些年高速增长，在和国际大厂家竞争的过程之中取得一次次生理，其中有战略上的正确，也有一场场肉搏战之中的饱和攻击下的必胜结果。
　　
　　《华为基本法》关于营销模式规定：通过大规模席卷式营销，在最短的时间形成正反馈良性循环，充分获取机会窗超额利润，这个就是饱和攻击的思路。
　　
　　一定要把战略力量集中在关键突破口上。朱科夫斯基智慧斯大林格勒保卫战，几千门大炮纵向排列，对准一个点上来破德军，而不是导出乱炸口子。我们要有所为，有所不为，不要全面开战。如果我在某个行业具备优势，我们就集中力量突破这个行业。(任正非 2012年企业网务虚会议)
　　
　　饱和攻击，不仅仅用于销售与市场，实际上，这是所有重大项目执行的基本原则，这些项目涵盖了销售市场、研发、制造，甚至是管理变革。是华为执行力文化的重要思想。
　　
　　一、华为在市场上饱和攻击的典型案例
　　
　　市场经济利用人们对金钱贪婪的追求总是供过于求，过分的竞争让销售变得困难。如何在激烈的竞争中尽可能销售成功，尽可能多卖东西？最根本的方法就是提高销售强度，这就是饱和攻击营销法。
　　
　　华为在好几个不同的行业都取得了辉煌的业绩，销售的核心思想就是饱和攻击。军人出身的任正非多用军事术语比喻市场营销工作，重装旅、班长的战争、训战结合、山头项目等是华为常用的术语。
　　
　　顾名思义，饱和攻击就是尽量提高强度，加大投入，直至成功。销售不成功多半是销售钱不不够，不足以突破用户的防线，没有达到成交的阀值，不足以战胜竞争对手，得到订单。饱和攻击可以明显能提升销售业绩，接受饱和攻击的思想是容易的，重点在于如何才能做到饱和攻击？具体有什么样可操作的办法。我们总结了以华为为主，许多销售强悍的公司的营销实践，饱和攻击营销法由四个关键的部分组成。
　　
　　（1）一线呼唤炮火
　　
　　销售是一个公司收入的唯一来源，所有部门的工作都是为了最终能销售产品，这个道理很简单。在实际运作中，每个部门都是自己的核心职能，产品研发有自己的路标和规划，对于销售部门提出的过量的需求如何应对？尤其是其中不可避免的有大量伪需求，个别需求，满足这些需求可能会影响产品开发。
　　
　　怎么处理部门之间彼此独立又相互联系的问题？华为的方法就是以客户需求为中心，在实际操作上就是以销售为中心，前方作战勇猛，后勤保障充足。由于都面向市场一线，公司很多部门对市场情况理解深入，产品很快迭代到更符合用户需求。
　　
　　举个例子，华为的产品研发经理并不是总在研究室搞开发，大量的时间在销售一线辅助产品推广，听取用户实际需求，解决销售障碍。这样一来产品满足用户需求的速度就非常快，产品从一个丑小鸭迅速进化成白天鹅。
　　
　　华为许多部门对市场的理解不仅停留在听取市场部汇报的水平，他们要到销售一线去得到一手信息，理解真实的市场状况和需求，让听得见炮声的人呼唤炮火。
　　
　　公司坚持以市场销售为导向，慢慢的就会形成以销售为中心的文化。这样一来，部门之间的协调就容易多了，在实战中形成整体作战的各种方法。
　　
　　（2）多路径、多梯次进攻
　　
　　营销是要立竿见影解决实际问题的，多路径、多方法销售是饱和攻击的进攻途径。举个例子，华为的竞争对手销售电信设备都是以客户经理为中心的单线作战模式，华为在新产品拓展阶段多了一个尖刀连，负责拓展指定的产品，这样一来，弱势的新产品避免了成熟产品的虹吸效应，新产品进入市场的速度就非常快。
　　
　　华为手机也有最多的品种，最早开拓多种销售方法的，等到竞争对手也学习华为多路径销售之时，市场开拓的机会窗口已经关闭。探索多路径，快速学习行业先进经验已经融入华为文化。
　　
　　华为在战略上讲：“我们围绕管道战略加大投入，战略上不会错，方法上要多种方法，不要排斥。不要只赌一种方法，小公司才会赌一种方法，因为他投资不够，赌对了就赢了，大公司资金充足，为何不采用多种路径？某一种路径“失败”了，也给我们培养了很多人。”多路径探索成功之道，市场上证明了某个方法有效，就会形成拷贝，扩大影响面，结出更多果实。
　　
　　（3）提高进攻强度
　　
　　“杀鸡要用牛刀；投入范弗里特弹药量进攻；我们要打开城墙缺口，我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的，我要求的就是打开城墙，冲进去占领这个城市，那有多少财富呀！”这些都是华为人耳熟能详的话语。
　　
　　很多公司的奇迹都是靠提高营销强度创造的。在电视广告红利时代，勇敢砸钱做广告的成就了很多企业。近几年许多行业搞会销，其本质也是通过让目标顾客参会的方式，用高强度的信息轰炸达到成交的目的。
　　
　　各个行业都有提高营销强度的方法，大客户营销提高营销强度的方法主要是通过组合套路增加用户接触点，在每个接触点上都做细做透。大客户营销通常都有参加展览会，公司参访，客户接待等环节，高强度营销就会利用这些机会，在每个环节上都比对手得更高的分数，把竞争对手比下去，达到最终夺单的目的。
　　
　　（4）精确管控
　　
　　提高营销强度通常会增加营销投入，这就要靠精确管控获取利润。在大客户营销中，大多数订单都是竞争性定价模式，如何控制好每一单的价格，需要一套系统的方案。优秀营销公司会分级管理，在战略上制定策略，实现即打粮食，又增加土地肥力的目标。
　　
　　产品的不同阶段有不同的竞争策略，不断的攀升制高点，根据产品和区域的不同情况，实现一国一策、一品一策。
　　
　　提升营销水平需要高层有战略思想指导，中层把思想变成具体作战方法，基层员工努力想办法，在实践中不断摸索、创造切实可行的方法，让每个员工都发挥出他的能量，解放越多的生产力，就越能创造好的销售业绩。
　　
　　二、华为在研发上的饱和攻击
　　
　　在5G这个技术上，华为已经改变了过去的策略，采取了“饱和轰炸”的策略。
　　
　　说到这个问题，我们有必要回顾一下华为当年在3G上的策略。全球3G市场是从2000年开始启动的，当时主要有4种技术标准，包括WCDMA、CDMA EVDO、TD-SCDMA，还有英特尔强行插队的WiMax。当时的华为规模尚小，做不到每种技术标准都同等用力，只能采取“压强战术”，赌WCDMA。
　　
　　幸运的是，华为赌对了，WCDMA确实成为了3G时代全球最为主流的技术标准，而CDMA EVDO、WiMax日渐衰老，没成气候。主要在中国市场规模商用的TD-SCDMA华为一开始也不重视，至少没有中兴那么重视，幸运的是TD标准成熟期比较长，直到2009年才规模商用，华为拉上西门子成立了鼎桥通信，在研发上奋起直追，最终在中国移动TD招标中仍然做到了与中兴平分秋色。
　　
　　2010年开始，全球进入了4G时代，技术标准统一为LTE。这个时候，华为强大的研发优势得以发挥出来，同样是做4G，华为在4G相关的核心网、基站、接入网、业务软件、终端等领域全面开花，而华为的竞争对手由于在3G时代收缩得太厉害，以至于已经无法满足运营商更多元化、更复杂的需求，因此逐渐败下阵来。到了2013年，华为正式超越爱立信，坐上了全球电信设备的头把交椅。
　　
　　又过了快十年，2019年5G来了，此时的华为的前面已经没有任何对手。经过多年的修炼，如今的华为如同装备齐整、武装到牙齿的“美军”，不再需要像过去那样“赌一头”，而是采用了“三多”（多梯次、多路径、多场景化）的研发路线。
　　
　　所谓“多梯次”，就是华为把研发分成了ABCD四个梯队：
　　
　　A梯队只搞科学样机，不管样机赚不赚钱，只需要论证理论的可行性，不可行也是成功的，不以成败论英雄，要大胆探索。
　　
　　B梯队负责在科学样机的基础上发展商业样机，要研究它的适用性，高质量、易生产、易交付、好维护。
　　
　　C梯队要面向多场景化，按客户需求，多场景化的产品是合理适用节约的产品，有利于用户的建造成本、运维成本的降低。
　　
　　D梯队研究用容差设计和普通的零部件做出最好的产品来。最优质量，最易使用、安装生产和维护，最低的成本架构。
　　
　　多路径，就是技术上探讨多条可实现形式，不要轻言否决。华为既要研究全球化的路径，也要研究区域性的路径，这些路径都要走通。在产品上，华为也一直坚持用双版本，80%左右的时候都用主流版本，但替代版本也有20%左右的适用空间，保持这种动态备胎状态。
　　
　　多场景化的组网很复杂，华为可以通过AI来解决。目前华为只解决了产品问题，没有解决网络问题。未来5G大流量在全球铺开，网络一定会拥塞，华为提前在国内的几个研究所成立理论部，研究网络流量的疏导问题。
　　
　　有了这么一整套的“三多”研发体系，在5G上华为做到了既有前瞻性的技术布局，也有现实的整套产品，还有各种不同场景的解决方案。
　　
　　为此，今年2月华为发布了“极简5G”建设策略，从网络极简、自动化、商业极简三个方面，建议无线网络未来的发展方向。
　　
　　例如，在无线网络建设方面，华为发布了无线网络自动化系列产品解决方案，从以网元为中心的运维转变为以场景为中心的运维，从单纯的网络管理到管理和控制融合，真正实现无线网络大脑。通过计算能力超强的基站，凭借强大的计算能力和精细化网络管理，不断提升网络性能，让移动网络自动化运营。
　　
　　大家都知道，把复杂留给自己，把简单留给客户，这其实是最难做到的商业模式，也是最受客户欢迎的商业模式，难怪在去年11月伦敦举行的全球移动宽带论坛上，英国电信（BT）首席架构师 Neil McRae由衷地表示：“现在只有一家真正的5G供应商，那就是华为，其他供应商需要努力赶上华为。”
　　
　　如今的华为不仅仅有5G技术，更有完整的研究和开发体系、产品和解决方案体系、商业和应用体系、人才和激励体系，也正因为如此，华为并不怕转让所有的5G技术，因为技术是死的，体系是活的。
　　
　　在过去，很多中国公司也通过收购获得了一些技术，但是仍然无法在那些领域实现对行业领头羊的超越，其中很重要的原因就是不重视体系的建设。等到收购来的技术被榨干了，海外巨头又发展出了新的技术之后，这些中国公司就仍然只能处于落后的位置。
　　
　　与之相对应的还有部分欧美公司，他们有尖端的技术，也有完整的研发和开发体系，但是过于忽视客户与市场，产品和解决方案没有契合真正的需求，最后同样也功败垂成，例如贝尔实验室、北电网络等公司。
　　
　　所以说，能够持续成功的公司，必然都有完整的体系；只有技术或者只有市场的公司，注定不会走得太远。
　　
　　三、抓住战略机会点，进行饱和攻击
　　
　　2016年，当华为发现了网络及数据中心的战略机会时，华为创始人任正非在市场大会中讲到：“我们要敢于在机会窗开启的时期，聚集力量，实施饱和攻击，加强组织能力和战略后备队伍建设，不拘一格用人才，对各级优秀干部赋能，并通过组织变革支持战略的实施落地。”以下为讲话原文：
　　
　　【1】要敢于在战略机会点上，聚集力量 实施饱和攻击
　　
　　当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。我们总的战略目的，就是高水平地把数据传送的管道平台做大、做强。
　　
　　在知识产权的核保护伞下，终端业务要加快170个国家的布阵点兵，在终端组织能力不强的国家，各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织，与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场，终端组织可以插进去直线管理，原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场，可以交给当地代表处管理，消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力，要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入，在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利，库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌，通过中高端带动中低端的销售，一定要有高的质量、好的体验。同时，要考虑黑天鹅事件出现的可能。
　　
　　企业业务要抓住成功的部分，先纵向发展，再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求，都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子，失去战略聚焦的机会。
　　
　　“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”，也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略，逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移，让优秀将领不断走向前线，灵活机动地决策。以代表处为利润中心，对结果承担责任。指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然，监督权也要不断前移，子公司董事会经过几年的发展，通过立足一线，不断摸索，在内、外合规的管理上已经逐步成熟，效果开始显现，我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围，这就是权力下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见炮声的人能呼唤炮火，能呼唤到炮火，要努力提高合同质量，才能及时做出炮弹，每个项目应配项目CFO，从合同策划到合同关闭，全程参与。
　　
　　要逐步形成各领域的专业职员层，他们不需要循环流动，不需要跨领域成长，只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制，可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作，能简单、快捷。指令性的错误应由指令下达者负责。
　　
　　加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程，它们的任务是繁荣园区，减少职员。
　　
　　【2】要不拘一格用人才，让胜利的旗帜高高飘扬
　　
　　我们要对各级优秀干部循环赋能，要在责任结果的基础上，大力选拔干部，内生成长永远是我们主要的干部路线。高级干部要成为通才，而我们现在往往是经验主义。我们要用开放的心胸，引进各种优秀人才，要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。年青人应挺起胸膛，到最艰苦的地方去，到最艰难的工作中去，到最需要你的地方去。先学会管理世界，再回来学会管理公司。
　　
　　我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子，不要问他从哪里来，不要问他有何种经历，只要他适合攻击“上甘岭”（各部门、各专业、各类工作……，不要误解了只有合同获取才是上甘岭）。我们对人才不要求全责备，求全责备优秀人才就选不上来，“完人”也许作不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外，对工作中的差错，要宽容，不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵，跟人、站队，容易产生机会主义。
　　
　　选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制，向上级团队报告应是本团队的集体意见，应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容，以纪要形式再在上、下两级团队中沟通。对破格提拔的，推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否决，但否决期只有六个月，六个月后可以重新提名，已改正，不再否决，就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。
　　
　　我们要加强战略后备队的建设，为转型作好骨干的准备。无论是作出卓越贡献的高、中级干部、专家，以及优秀的年青苗子，都可以同读一本书，同读一本理解是不一样。战例都是公开的，为什么有人读了，会成为将军呢？要加快卓有贡献的高中级干部、专家的晋升步伐，对优秀员工要敢于破格提拔，未来十年，我们各岗位职级任职资格的平均年龄每年都争取下降1岁。
　　
　　我们必须选择有贡献的员工进入战略后备队，在后备培训中我们选择20%～30%学习好的员工，集中投入到最困难、最不确定性的项目中去。再在成功实践中选拔杰出的人。惠灵顿公爵讲过，“滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的”。我们的一代将星一定会破茧而出的。
　　
　　我们要坚定不移地反对腐败，对违法的员工，对顶风作案的严惩不贷，决不手软。要构建全球的起诉能力，不法的员工就地司法。
　　
　　精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分，而是存在于每个层级、每个类别。有工作的地方，就有精英。做面条有面条精英，焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……。我们的政策要覆盖激励所有精英，形成组织合力，千军万马搞好质量，提高效率，增加效益。大金字塔是由千千万万块小金字塔组成的，各级主管要去寻找各行业、各专业、各事情类别的精英，激活小金字塔的潜能，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……，一同努力发展，一同分享公司的成功。公司无法做到你想象的公平，但最成功、最具有创造力的人，往往有着最不顺的成长经历。
　　
　　我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利，不是过程。
　　
　　各主战场的部门，不要排斥其他项目调整进入的骨干，不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行干的，年青人从事的工作往往与他所学的专业无关。颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生兵、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。
　　
　　各级主管要有全局观，让干部循环流动起来，你不放一些优秀干部走入主战场，让他们失去立功的机会，结果，比他们更年青的人升为将领，他们会真心拥护你吗？你辖区的新生力量没有了晋升机会，他们会拥护你吗？你以为扣住人你就会成功吗？君不知廿多年来，华为走出去多少优秀青年，留下我们这些“傻子”，他们不走我们这些“傻瓜”会有机会吗？他们把胜利的光荣让给了我们，我们不是受到家人表扬了吗？我们既然胸怀世界，就要敢于气吞山河，团结一切你不愿团结的人，反对过你而且又反对了的人，也包括反错了的人。没有胸怀，怎么会有天下。
　　
　　我们要提高作战队伍的能力，“少将”连长首先必须是少将，他们必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主官，必须有成功的实践经验，而且必须不断循环上战场，为何不可以再有“中将”班长呢？少将上前线，不仅自己贴身现实，而且对年青苗子的感染力，是非常有力的传帮带。
　　
　　我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000～6000人的新生力量，不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中，不扶自直”，80后、90后是有希望的一代，“蚊子龙卷风”、“牵手”、“被绑匪树立的‘楷模’”……，不是一代将星在闪烁吗？
　　
　　我们年青人不仅仅要有血性，也要容许一部分人温情默默，工作慢条斯理，执着认真，做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。
　　
　　一切作战主官，关注的是胜利，要把确定性的事权，分给职能部门；一切平台主官，眼睛应是盯着前线，驱使自己的部门，及时、准确提供服务与支持，你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗，你也是败将。我们要善于在成功中，找到失误，在失败中找到为什么，古人尚有退思堂，我们自己难道就不能总结反思一下吗？失败中也有英雄，主官的失误不要掩埋将士的努力，他们中也有可歌可泣的。
　　
　　我们各级主官的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制，导致内部的机制简单，风气正派，脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向，必然是优秀干部倍出，迎合作风消失。
　　
　　基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导；中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验；高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么，方向就是面对目标的位置；节奏是什么，审时度势，因势利导，就是灰度。
　　
　　凡是工作得好的，都是分权合理的部门，事无巨细、眉毛胡子一把抓的人，就不适合作为主官。
　　
　　【3】我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进，面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主官的目标是胜利，是责任结果评价你们，而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们，我们要用自己的青春去创造奇迹。
　　
　　一旦战略方向及布局确定后，我们要坚定不移向前进，决不动摇，毫不犹豫。未来二、三十年世界会爆发一场巨大的技术革命，这是人类社会五千年来不曾有过的，其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年，我们十几万人一同努力划桨，已经把华为的航母划到起跑线上了。
　　
　　我们要力出一孔、利出一孔，密集炮火攻击前进，努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上，承担起引领发展的责任，不可以自己为中心，不能以保护自己建立规则。我们要向ITU\3GPP\IETF学习，建立开放的架构，促使数万公司一同服务信息社会，以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作，我们担负不起为人类信息社会服务的责任，所以，我们要像3GPP一样的开放，像爱立信、诺基亚在GSM上的低门槛，像苹果、谷歌……一样的链接数十万合作伙伴，持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。
　　
　　我们也决不在困难面前退缩，也不在负议论中犹豫，不然大军忽然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动，大战役也无密可保，我们现在就是征求意见：方向对不对；时间是不是到机会点了；二十多年来我们储备的能量够不够；战略后备部队的前赴后继有没有准备好；有没有挫折时的预案……。我们即使有了正确的战略，我们现在的各级主官与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中，不断完善，从机制和制度上，全面构建自我批判的能力，通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中，我们会不断地听取所有批评，不断纠偏。
　　
　　我们的组织变革，流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单，更快捷、更安全。
　　
　　胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的，因为我们的前面有“蚊子龙卷风”、“牵手”……，背后是十几万英勇奋斗的员工，我们没有不成功的理由。
　　
　　时代在呼唤我们，祖国的责任、人类的命运要靠我们去承担，我们处在这个伟大的时代，为什么不用自己的青春去创造奇迹。人的生命只有一次，青春只有短短的几十年，而关键时刻，往往就是几步，我们要无怨无悔去度过它。我们的目的一定会达到，也一定能达到。
　　
　　决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注。华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。
　　
　　当战略机会窗开启时，华为从战略聚焦、组织变革、干部队伍建设方面，聚集力量，实施饱和攻击，牢牢抓住机遇，攻上上甘岭。
　　
　　四、华为人才的饱和攻击
　　
　　人力资本的增值优先与财务资本的增值，这是华为写入《基本法的》，华为的事业，是优秀人才铸成的万里成长。华为人才的饱和政策，是从优秀人才的招聘开始的。
　　
　　每年到了毕业季，华为在全国确定的高校之中，一定会提前进行地毯式的展开。校园里面格式各样的广告，各种方法吸引学生参加面试，从而选择出来最能适配的人才。
　　
　　后来开始了春秋两季节的校招活动。每年华为入职的大学生，都在一万人左右，这些人才，一方面补充人才多短期需要，一方面为未来进行人才贮备。
　　
　　华为给人才的待遇中，股票是他们收入的一部分，华为有个饱和配股的 策略，就是确保这个岗位的的人才，能够完全被华为的收入政策锁定，就是我们常说的金手铐带上，他们就再也不会走了。
　　
　　五、华为管理变革的饱和
　　
　　从1998年基本法完成开始，华为开始了大规模的管理优化变革。同时入场的管理变革项目和咨询项目数不胜数，那时候，IBM的专家、HAY的专家、埃森哲的专家，一支一支往华为派驻进来。
　　
　　专家在华为有着非常高的地位，每天都是专门的通勤车辆接送，都是豪华车。每天接送专家的车辆都是排不过来。
　　
　　一些重要的管理变革项目，差不多都是在同时开始了。
　　
　　ISC项目、IPD项目、ILD项目，这些前几乎都是前后脚进行，这一系列的管理项目变革的展开，就基本完成了华为公司从创业型公司往现代化管理规范化公司的转身。
　　
　　变革从来没有停止，只是一如既往。
　　
　　后来在LTC项目、CRM项目等等，规模大、持续时间长，在各个领域打通，大大提高了组织的效率。
　　
　　饱和就是不打没有准备、没有把握的仗，其实这就是执行力的关键。人们总是喜欢同时开始做很多事情，总是认为自己很有神通，无所不能，总是觉得这个世界到处都是机会，都是美好，然而真正将资源散开，开始行动的时候，才发现，自己大错特错了。
　　
　　任正非将饱和这个战略思想，成为华为执行文化的核心内容之一，也是从经历之中获得经验教训。
　　
　　第一个教训是任正非在南油集团下属公司做经理时的教训。任正非的公司从国外进口当时国内紧缺的一些电气设备，再转手卖给国内公司。因为公司事国资委的，无论挣钱亏欠，开始觉得和大家关系都不是很大，公司内部大家各种意见都有，每个人都有自己想法，似乎没有人都觉得到处都是机会。任正非在南油亏掉的两百万，为什么被人骗了，其实是任正非自己没有真正认真把市场把客户调查清楚。客户就是一家皮包公司，支付了预付款，把设备提走，然后把公司注销掉。如果当时任正非的团队能够围绕这个客户多做调查，能够对与U只是长多做研究，自然也就不会亏掉这两百万。
　　
　　任正非坚持的这些原则，有些来自于书本，有些来自于前人的智慧，也有些就是来自于自己的生命之中的血淋淋的教训。