【推荐阅读：王兴茂：华为企业文化如何带来生产力（一）、王兴茂：华为企业文化如何带来生产力（二）】

     前面，我们就《华为企业文化如何带来生产力》这个主题，我们聊过两次，谈了华为的愿景、使命、梦想与发展战略，今天我们要谈到企业文化最为核心的部分——企业价值观。刚好，今天有一个很优秀的医疗设备科创公司帝迈生物总裁一行到我们9500app金沙集团公司考察交流，其间我们双方聊到企业价值观对员工行为的影响问题，很多企业对其远离公司总部，实施本地化的市场人员的文化影响甚微，企业与员工之间维持着一种简单的交换关系，对公司价值观的了解与传承几乎为零，这对有伟大理想的企业发展是不利的。我们来看看，华为的核心价值观是如何影响员工行为的。

　　6、华为的核心价值观

　　什么价值观？价值观，是人们一些列信念的系统，它是判断事物对错、好坏、是否可取、应不应该的标准。价值观的大部分是由环境因素决定的。一个人的价值是在年轻时形成的，其中，父母、老师、朋友等亲近的人起着重要作用。价值观具有相对的稳定性，一旦形成，短时间含难改变，一个组织，一个社会的价值观，更具有持久性。价值观决定一个人的态度和行为。

　　什么是企业核心价值观？核心价值观是指企业在理想过程中的行为标准。华为的核心价值观是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。

　　第一、以客户为中心

　　（1）眼睛盯着客户。 任正非说：“我不怕大家批评我，大家批评我，有人批评我是好事。员工以后最重要的不是要看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你好，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。因此大家要正确理解上下级关系，各级干部要多听不同意见。公司最怕的就是听不到反对的意见，成为一言堂。如果听不到反对意见，都是乐观得不得了，那么一旦摔下去就是死亡。”（《加强素质教育，提高人均效益，满怀信心迎接未来》，2002年）

　　“在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工；坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者，后者则只会谋取个人私利。”

　　（2）反对“以老板为中心”，“以领导为中心”。任正非说：“华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。如果以老板为中心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛，拍马之风、假话之风就盛行。只要说几句假话，老板高兴，我就有希望；这个风气就是以老板为中心，我天天就要让老板舒服，老板舒服了，我就可以提拔，这个风气就是阿谀奉承之风。”（《对三个胜利原则的简单解释》，2010年）

　　（3）反对“以技术为中心”。任正非在2010年PSST体系干部大会上的讲话：“这二十年，我们占了很大的便宜，有人领路，阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人。现在没有领路人了，就得靠我们自己来领路。

　　……但我们肯定可以找到方向的，找到照亮这个世界的路，这条路就是“以客户为中心”，而不是“以技术为中心”。”

　　（4）帮助客户商业成功。以客户的痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题。正确理解“以客户为中心”，以客户为中心就是要帮助客户商业成功。商业活动的基本规律是等价交换，华为为客户提供及时、准确、优质的服务，同时获取相应的合理回报。我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会抛弃我们。（来源：EMT决议【2015年】010号）

　　2016年任正非在《以客户痛点为切入点，帮助他们解决面向未来的问题》中对华为品牌展示的指导有很精彩的内容：

　　我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟友。当然除了技术，未来的商业模式……等东西也是我们要表达的内容。

　　事件1：2011年利比亚战事爆发的时候，许多欧美知名移动设备提供商纷纷在第一时间选择撤离，因为他们都知道生命无价，自己的性命才是最重要的，没有人会留下来继续待着。

　　中国政府同样也安排了专机接送在利比亚的华人华侨，中兴公司的员工也撤回中国了，但是华为员工毫不犹豫选择了坚守在客户身边，坚守自己的岗位。我们应该知道，一个国家发生战争，什么东西最重要，当然是信息，就像当年中国发生汶川地震一样，第一要保证的就是通讯畅通。

　　华为员工知道这个时候，网络通信的安全与稳定对于客户是多么的重要，所以帮助客户确保网络和通信的安全与稳定，当然华为员工也知道这样的选择会伴随着随时丧失生命的风险，但是为了客户，为了网络的稳定，华为员工用他们的实际行动为我们诠释了什么是“以客户为中心”。这番坚守也赢得了客户的信赖和赞誉，当利比亚战事结束之后，华为在利比亚获得了远远超越竞争对手的移动通信设备订单，这就是华为拼命的进攻精神。

　　我看到这样一则消息：利比亚战争爆发之际，华为微波员工深入地区局点，当安装好设备的时候一颗导弹从上空划过，在十公里外的地方炸开了花。

　　不管是贫穷落后的亚非拉，还是病毒肆虐的炎热非洲，亦或者是战乱频发的中东，我们都能看见华为人坚持不懈，不断拼命的身影，任何时候他们都对网络的安全和稳定负责，这样的一批人，你觉得他们不会成功吗？

　　事件3：任正非拒见摩根士丹利财团

　　据媒体曝光， 2019年5月份，美国大财团摩根士丹利首席经济学家斯蒂芬·罗奇曾率领机构投资团队访问华为总部，但让他们没想的是竟然遭拒，华为创始人任正非根本不接见他们，这让美国业界大为震惊，要知道，这个“摩根士丹利”可是财富的代表。在财经界，人们一直称其为大摩，他们在全球27个国家，600多个城市都有代表处，雇员总数高达5万人，拥有3万亿美元的投资资产，可以说，别的公司都是赚钱，而他们却是打造一个又一个赚钱的巨头！

　　就是这样一个很多企业盼都盼不来的“大摩”，竟然直接吃了任正非的闭门羹，对此，斯蒂芬·罗奇非常震惊，称“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队！”然而，任正非的回答也非常干脆，“他罗奇又不是客户，我为什么要见他，如果是客户，最小的我都会见，他带投资团队来跟我有什么关系？”“我是卖设备的，就要找到买设备的客户。”一句话获全民称赞。

　　第二、以奋斗者为本

　　（1）为什么要奋斗？

　　2008年，任正非在无线产品线奋斗大会上讲话《奋斗文化要落实到考核上》中说：“我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗；持续的追赶，靠的也是奋斗；超越，更要靠奋斗；安享晚年，还是要靠奋斗。什么时候不需要奋斗了呢？你退休的时候，安享奋斗给你积累的幸福，无论心理上的，还是物质上的。”

　　（2）什么是奋斗？

　　“为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程（例如上学、学徒）中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗；否则，再苦再累也不叫奋斗。”（任正非《企业间的竞争，说穿了是管理竞争》，2008年）

　　（3）什么是奋斗者?

　　在每一个企业，员工大致都可以分为两类，一种叫劳动者，一种叫奋斗者。对这两种人的使用可以视为这个企业的人力资源水平。

　　客观来说，劳动者才是大多数，员工跟企业之间是一种劳动力的交易关系，一方付出劳动，一方给予薪酬回报。这本是无可厚非，毕竟人和人的追求不一样，企业的自身素质和管理水平也不一样。有的员工就是愿意过老婆孩子热炕头的小日子，这又有什么错误呢？一点错都没有。

　　但从企业的角度，奋斗者才是企业的宝贵财富，因为只有奋斗者才能为企业贡献最大的效益。他们是企业的栋梁，任正非说，“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”

　　要想实现以客户为中心，对员工的要求就是以奋斗者为本。华为从来不谈“以人为本”，因为本来就是人最重要，不能以机器为本、以资本为本，必须以人为本。但必须对人进行区分，华为特别提出“以奋斗者为本”，因为只有奋斗者才能实现以客户为中心的长期化。

　　“我们认为只要努力工作都是奋斗者。假设我是一个音乐家，每天上班八小时，周末去度假，下周再上四十个小时班，你认为会成为音乐家吗？画家也一样，每天上班画一画，下班就不画了，你认为会成为画家吗？制造优秀产品的人的奋斗时间可能比别人多，我们就起了一个外号叫‘奋斗者’。”

　　“迈克姆·格拉德维尔的Outliers（中文版《异类:不一样的成功启示录》）一书中举了柏林音乐学院衡量乐器演奏投入程度的评价标准。到20岁为止，要成为最杰出的演奏家必须完成1万小时以上的练习，成为优秀的表演家需要8千小时，而钢琴教师只需要4千小时。奋斗者通过练习持续进步。

　　如果用职场态度来划分人才，基本可以分为“奋斗者”与“普通打工者”

　　●奋斗者就是服从意识强、执行力强、学习能力强、自我要求高、能替老板着想、能从公司战略出发考虑问题、能抗事儿；

　　●奋斗者做销售，狼性十足，不怕苦、不怕累、不怕被客户拒绝；

　　●奋斗者做研发，不怕课题难、勇于攻关，能长时间坐冷板凳；

　　●奋斗者做客服，能提前想到客户的需求，让客户得到尖叫的体验；

　　●奋斗者搞生产，“质量是我们的自尊心”牢记在心。奋斗的员工不会接受平庸质量，容忍平庸质量只能在组织中不断创造平庸；

　　●奋斗者做运营管理，能认真盯好每个业务流程，并不断提出建设性意见；

　　“奋斗者”实际上是职场人士应该具备的人生态度。因为事业成就感是人最大的幸福感之一；事业成功不仅能使家庭更幸福，也给社会带来更积极的价值；

　　事件1：自愿签署《成为奋斗者承诺书》

　　2008年，新《劳动法》出台后，规定在公司工作满十年的员工，可以与公司签订无固定期限劳动合同。为了应对这种状况，华为采取了一项措施——花了一笔钱买断7000人的工龄，重新签合同。

　　华为人力资源最基本、最核心的指导思想：要把市场压力传递给每一位员工，使组织永远处于激活状态。华为人力资源的三项基本原则是：干部能上能下、员工能进能出、工资能高能低。这是华为人力资源机制的核心，是永远坚持的三条底线。然而，新《劳动法》的出台对华为的冲击很大。

　　任正非和员工面对面讨论。用了一年多时间，让员工在心理上与公司达成和解。员工要选择做奋斗者还是劳动者，要成为奋斗者就要表明自己愿意服从公司安排，到最艰苦的地方去。正是因为这场大规模的企业文化运动，重新动员了员工的奋斗意识。华为由此得以渡过这场人心危机，捍卫了核心价值观。

　　“以奋斗者为本”的内涵就在这里，你若不想奋斗，那华为的文化、环境和机制都是对你排斥的，至少也是不欢迎的，在一个奋斗精神氛围浓郁的环境当中，一个不奋斗的人会自然而然的被边缘化。

　　事件2：价值分配体系是向奋斗者、贡献者倾斜

　　华为公司的价值分配体系是向奋斗者、贡献者倾斜的。“我们要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人，如果他们确实有能力，就让他们小步快跑。”（电邮文号【2011】16号《从哲学到实践》）

　　“要按价值贡献，拉升人才之间的差距，给火车头加满油，让列车跑得更快些及做功更多。践行价值观一定要有一群带头人。人才不是按管辖面来评价待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神。”

　　劳动者享受准时下班玩、周末休息、加班给钱，经济回报上并不吃亏。任正非说，“奋斗者不要这些，就吃亏了吗？没有，成为奋斗者就给他分配内部股票。短期报酬是每年的贡献发成奖金，公司后面继续产生的利益跟他无关了。长期激励是用内部股票的方式，让你继续享受过去的劳动贡献。奋斗者退休以后可以保留公司内部股票，享受过去劳动的贡献。奋斗者配的股票数量不仅跟职级有关，跟奋斗贡献与年限也有关系。”  （2019年5月任正非接受日媒采访）

　　创始人、高管先身士卒。2017年春节，73年的任正非，选择到玻利维亚度假。玻利维亚是高原地区，气候比西藏还要恶劣。老任为什么要选择去这个地方度假呢？因为那里有华为派驻的员工，他要去那里看望他们。

　　利比亚开战前两天，老任飞往那里看望员工。阿富汗战乱危险时期，老任飞往那里看望员工。北冰洋开始转冷的时候，老任赶去那里看望员工。任正非向华为员工承诺：“只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗。”

　　第三、长期艰苦奋斗

　　“艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。”（任正非《天道酬勤》2005年）任正非提出的奋斗是尽心，是对高层要求，下层是尽力。

　　（1）华为没有任何可依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。

　　（2）“历史和现实都告诉我们，全球市场竞争实质上就是和平时期的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级公司为了活下去不得不忍痛裁员，有些已途中消失在历史风雨中。前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不可能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者，贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。幸福不会从天降，只能靠劳动来创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要创造幸福的生活，全靠我们自己。”(《关于近期公司人力资源变革的情况通告》，2007年)

　　（3）“繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。“千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们多么深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。

　　事件1：床垫文化

　　1996年10月2日第35期《华为人》报上题为《床垫文化》（作者石文金）的文章这样写道：“几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、电脑台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人整月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越。颜色各异、新旧不同的一张张床垫，载着我们共同的梦想，床垫文化意味着从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化又一道独特的风景。”

　　2006年7月7日，任正非在《天道酬勤》中写道：创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、 没有条件的情况下，秉承20世纪60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼搏奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙、刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……，没有假日和周末，也不分白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘床垫文化’的起源。虽然今天床垫主要已是用来午休，但创业初期形成的‘床垫文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富。”

　　从此看出任正非是一个非常会讲激励故事的，不同时期总能为员工找到学习的榜样和精神支柱。

　　第四、坚持自我批判

　　生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

　　组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

　　组织容易产生三大黑洞：惰怠、山头、腐败。

　　惰怠是人的本性之一，以自我为中心是人的本性之一，喜欢多拿钱、少干活也是人的本性之一。

　　一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个“兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

　　比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。所以，组织的领袖不仅要保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。

　　山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的。创业阶段，谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，谁就是公司的英雄。这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展。然而，问题也由此而产生。

　　任正非在《一江春水向东流》里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力。但是，当有了一些财富的时候，英雄们的英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。

　　腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。

　　我们把组织的“惰怠、山头、腐败”三大“顽疾”称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。

　　而改变自己是人类最大的课题，因此需要一个强有力的矫正器，不断进行自我批判，如此认知才能得到不断升华，也就是任正非说的，“必须要向我开炮，与我们的灵魂搏斗”。

　　“要活下去，就只有超越；要超越，首先必须超越自我；超越的必要条件，是及时去除一切错误。去除一切错误，首先就要敢于自我批判。

　　古人云：三人行必有我师，这三人中，其中有一人是竞争对手，还有一人是敢于批评我们设备问题的客户，如果你还比较谦虚的话，另一人就是敢于直言的下属，真诚批评的同事，严格要求的领导。”（任正非 2000.9《华为为什么要自我批判》）

　　华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。华为的自我批判有这样几条规定：

　　•第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。

　　•第二是更多的自我批判，不要批判别人。

　　•第三是强调一个“真”字，要实事求是。

　　•第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。

　　•第五是善意与建设性是大前提。

　　华为自我批判的方法是向共产党学来的民主生活会，包括自律宣言、整风大会等。

　　手段1：蓝军PK红军

　　“蓝军”扮演假想敌部队，当战争来临时，红军来抵御蓝军的入侵，蓝军部队作战方法是：“出人意料”的，这就给红军带来了很大的威胁，只有经常与他们“打交道”才不会打败仗，强大的“蓝军部队”使“红军部队”在演习中不断进步。

　　任正非曾在讲话中指出：华为的蓝军存在于方方面面，内部的任何方面都有蓝军，蓝军不是一个上层组织，下层就没有了。我认为人的一生中从来都是红蓝对决的，我的一生中反对我自己的意愿，大过我自己想做的事情，就是我自己对自己的批判远远比我自己的决定还大。我认为蓝军存在于任何领域、任何流程，任何时间空间都有红蓝对决。如果有组织出现了反对力量，我比较乐意容忍。所以要团结一切可以团结的人，共同打天下，包括不同意见的人。百花齐放、百家争鸣，让人的聪明才智真正发挥出来。那些踏踏实实做平台的人，他们随着流程晋升很快，也不吃亏。这样既有严肃又有活泼，多么可爱的一支队伍啊。

　　只有坚持“自我批判”，企业才能如雄鹰一样，再次重生。

　　说完华为的价值观，我们再回到社会上很多企业文化建设中常出现的第三个错误，那就是：老板、老大说一套做一套——自己是企业文化的破坏者。其实，如果想把企业文化搞好，将文化转为生产力，企业高层，不仅要言行一致，更需要所思所言所行三者一致。

　　愿景、使命和价值观之关系。彼得•圣吉在《第五项修练》中对三者的关系进行了说明：

　　•愿景就是追寻什么？也就是追寻一个大家希望                            共同创造的未来景象(Shared Vision)。

　　•使命就是为何追寻？是组织的目的，是组织存在的根源。

　　•核心价值观就是如何追寻？在达成愿景（Vision）的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、机会均等、精简、 实质成效、忠实等。这些价值观反应出组织在向愿景（Vision）迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。

　　三、华为企业文化的践行

　　（一）员工培训传承文化

　　要将企业文化真正落地成为所有员工的行动准则，就要把企业文化纲要用符合企业实际的通俗语言来描述，让大家容易看得懂、理解得到位。因此，企业就要从文化纲要的梳理阶段开始，通过集体研讨和行动学习，让大家真正理解文化内涵，并成为管理者和员工日常行为的准则。

　　传播的渠道很多，典型的是员工培训、高研班、NEO、心声社区，也根据重大问题发起研讨和反思。

　　1、新员工培训

　　如任正非说：“旧人传给新人，这一代还能往下一代传。”

　　（1）在华为，新员工入职后的集中培训，全部到深圳总部进行。培训的内容侧重于华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说，作为一个新人，应该对华为了解些什么，应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范，等等。新员工的文化课程有4门，每门内容都很多，包括各种文章和案例，有专门教师讲授。

　　（2）新员工业务培训。随后将新员工分派到不同的部门，进行独具特色的实践培训，如营销部门的文化是培训“狼性十足”的员工，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”，研发部门的文化是“板凳要坐十年冷”。

　　（3）给每个新员工配置一个导师。导师就是老员工，给新员工讲文化、讲传统、讲流程，解决思想问题和业务问题，华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。

　　除新员工培训外，在对老员工的培训中，重点强调了“让英雄成为将军”的理念。而在其中，华为大学发挥了重要的作用，被称为华为“培养将军的摇篮”。他们在实践中总结出来的“变被动学习为主动学习”“重视案例教学”等，也成为企业大学教育的“宝典”。

　　华为也有意识地将文化灌注到海外公司。华为员工在出国之前都会在培训部门接受相关培训，比如文化之间的差异以及相关产品等课程。这些培训加强了具有不同文化背景的员工的适应能力，促进了不同文化背景的人之间的沟通和理解，大大减少了跨文化的冲突。在设立海外代表处的时候，还特意挑选华为性格明显的员工担任负责人，让这些负责人起到“播种机和宣传队”的作用。

　　2、华为大学高研班

　　通过高研班，让核心价值观融入到各级主管的血液中。

　　（1）三个高研班，每个主管必须在6年内完成，每门课程管两年，不参加或过期的，冻结职级和薪酬；

　　（2）每个高研班为9天，自掏学费（1.2万），回国机票和酒店费用自付，请事假；

　　（3）高研班不是走过场，首先是把人烤糊：开班前大量政策和知识的自学和考试，9天里每天都要考试；高强度体力和脑力劳动；不许请假，日常工作晚上做。

　　（4）高研班没有授课老师，只有班主任负责课程和环节引导，学员结合每个环节的要点，自己准备案例，是学员日常管理的鲜活案例。通过小组研讨和分享，班级辩论，引导员点评等方式碰撞，没有标准答案，但管理哲学和政策导向，越变越明。

　　（5）公司高层承担引导员，分享心得，答疑解惑。

　　（6）9天结业不是结束，而是1-6个月实践，把学到的管理哲学和理念应用到工作中，最后综合答辩。训战结合，理论和实践相结合。

　　华为大学主要承担四个领域的工作

　　（1）面向新员工：新员工入职培训

　　（2）面向关键领域的主管：比如面向国家总经理、国家CFO、子公司董事，包括高研班的管理哲学的培训

　　（3）面向未来的战略预备队：

　　随着外部行业快速发展，华为公司未来业务上的转身的也会动得越来越大，但华为目前的管理人员的技能、意识等是达不到这个未来业务发展的需要。华为采取战略预备队的方式，抽调出每个部门最优秀的人，全职参加战略预备队，培养他面向未来的一些技能与知识的培训。目前华为大约有一万人的战略预备队。关于培训也不是简单的宣讲，而是我们未来的业务是什么，他们就训什么，干什么。他们在进行培训以后，至少用半年的时间投身到业务中去进行实战。战略预备队的优秀人员也是公司未来培养的重点，会给更多的发展机会。

　　（4）面向客户的技能培训：让客户来掌握华为设备进行服务。

　　过去一年 ，华为大学投入了3800名业务专家，用4万多小时，开发了170个学习方案。近4000名兼职讲师登上华大讲台，帮助5万多人次的干部员工完成了管理哲学和战略预备队的研讨和培训。这还不包括面向新员工和客户的培训，也不包括各部门自己组织的技能培训。而华为大学只有130多个专职人员。但是他有四千多名兼职的讲师，所以华为大学的办学理念是：每个人都是学员，每个人都是讲师。

　　过去三十年里，华为大学的办学方针，从最初的单向授课，到十年前的案例式教学和研讨，再到最近这五年的战训结合，走过了一个越来越有效的发展道路。

　　（二）心声社区

　　心声社区是面向内部员工的沟通平台，是核心价值观传播的重要渠道

　　以前华为人都在天涯的华为专区上吵架，后来公司在内部设立了心声社区，让员工在心声社区上辩论和批判。员工可以选择匿名或实名，现在实名越来越多，尤其是高层主管。很多重要的人力资源的政策文件，都把草稿放到心声社区上征求大家意见，接受pk。

　　社区不预设内容，自下而上，自发生长，除政治、宗教、违反国家法律规定、广告等内容外，均不删帖——吐槽管理政策，分享正能量故事，求助问询征求意见，支持论坛、视频、圈子、博客、微信、微博等讨论形式。

　　公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，那时没有互联网、没有电话，但是不要认为很落后，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候，因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，天才成批来。华为的心声社区就是一个“罗马广场”，很多员工的观点非常尖锐，但公司鼓励大家评头论足甚至胡说八道。因为这些跟帖就是未来将星在闪耀，不需要知道马甲背后是谁，只知道华为有人才。

　　还有心声社区上面都是华为员工反映的管理问题。心声社区第二季的字数，比吴春波教授的《下一个倒下的是不是华为》这本书还要厚。除了征集华为内部员工的各类意见外，华为还有一个是长期征集来自客户和外界的声音。这就是“吸纳正能量”，吸纳客户对华为的批评，也包括社会各界的批评。在华为所谓批评和自我批评，不管是作为一个企业的管理哲学，还是作为一个理念，都需要制度的支撑和落地。

　　（三）工作中践行文化

　　以“以客户为中心”为例，最重要的践行就是高层垂范。公司发文定义高层领导每年必须完成客户拜访的次数，一个底层客户经理也可以邀请高层主管出面接待客户。其次是核心价值观要静水潜流到管理体系中。比如，所有流程和组织都要对准客户，客户经理代表了客户的利益，在公司内部拥有最大的话语权；没有一线经验的干部，不能理解客户需求，不能够提拔，甚至无法在总部工作。

　　任正非在与产品研发体系一起讨论以“客户为中心”的时候就阐明了自己的理解：“以客户为中心，首先是推行基于客户需求的解决方案，做好解决方案，才能拿得到合同。华为的产品投资决策是建立在对客户需求去伪存真、由表及里的分析理解基础上的。已立项产品的开发过程，也要基于客户需求来决定是否继续或终止。”

　　事件1：举一个最简单的例子，华为“以客户为中心”为什么践行得好？一个原因是，华为部门内部有很多会议，开会的时候经常会有一个“三段论”，即围绕今天讨论的主题展开：第一，客户的需求是什么，包括内部和外部的需求；第二，我们的解决方案是什么；第三，解决方案落地的两到三个关键举措是什么？如果开会时经常会讨论这些，讨论5次、10次、20次之后，员工就知道了，“以客户为中心”不是一句空话，而是工作的全部。

　　事件2：自我批判作为华为的价值观之一，不是依靠单一的形式实现的，而是有多种形式。比如说华为的宣誓，每次12个人宣誓完以后，每个人还要就自己分管的领域进行宣誓，而且一年一次。华为的宣誓已经有十年以上了，而且各级干部层层都要在自己的部门里边宣誓，高层们个个都要宣誓。这是制度建设，不是微博上、网上说的作秀。华为制定了宣誓的制度和规范，不是哪天想起来，我们宣一次誓，举一次手就完了。并且是层层宣誓的，每一个人都要对自己的下属、所在部门宣誓。华为从最高一直到最低第五层，每个主管都要向自己的员工宣誓。我觉得这不是一个理念问题，也不是一个形式，而是一个制度。

　　华为专门设立有自我批判委员会，是负责整个公司自我批判的一个临时机构，指导公司各级、各个部门、各个层次进行自我批判。华为的《管理优化报》，就是华为自我批判的一个阵地。这个报纸刚创刊的时候叫《大简报》，就是用来通报批评的。从第八期开始，就变成了《管理优化报》，实际上就是华为自我批判的一个平台。《优化报》有两个作用，一是自我批判，二是知识共享。

　　（四）干部宣誓坚守价值观

　　2005年，华为高层就警觉到公司最大的风险来自内部，必须保持干部队伍的廉洁自律。2007年9月29日，公司举行了首次《EMT自律宣言》宣誓大会，并将宣誓活动制度化开展至今。高层自律宣誓以后，各片区、部门也都要搞自律宣誓活动。

　　2007年照片：华为公司董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟以及监事会主席梁华，紧密地站成一排，一起举起右手，庄严宣誓。

　　“自律宣言”大会已经成为华为每年的例会。在2017年干部工作作风宣誓大会上，华为创始人任正非带领华为高层和管理者进行了宣誓。

　　具体宣誓内容为：

　　1、我绝不搞迎来送往，不给上级送礼，不当面赞扬上级，把精力放在为客户服务上。

　　2、我绝不动用公司资源，也不能占用工作时间，为上级或其家属办私事。遇非办不可的特殊情况，应申报并由受益人支付相关费用。

　　3、我绝不说假话，不捂盖子，不评价不了解的情况，不传播不实之词，有意见直接与当事人沟通或报告上级，更不能侵犯他人隐私。

　　4、我们认真阅读文件、理解指令。主管的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利。

　　5、我们反对官僚主义，反对不作为，反对发牢骚讲怪话。对矛盾不回避，对困难不躲闪，积极探索，努力作为，勇于担当。

　　6、我们反对文山会海，反对繁文缛节。学会复杂问题简单化，六百字以内说清一个重大问题。

　　7、我绝不偷窃，绝不私费公报，绝不贪污受贿，绝不造假，我们也绝不允许我们当中任何人这样做，要爱护自身人格。

　　8、我们绝不允许跟人、站队的不良行为在华为形成风气。个人应通过努力工作、创造价值去争取机会。

　　最后，我们做一个小结，梳理一下华为企业文化带来生产力的逻辑关系。

　　首先是老板有梦想。

　　第二，将企业家个人梦想转变为公司的愿景与使命，这就是办班子的集体梦想

　　第三，依靠四大战略的定力与耐力。

　　第四，执行战略过程中遵循核心价值观，发挥价值观的力量。

　　第五，将核心价值观转融入管理制度和分配机制之中。

　　第六，有文化的“软约束力”与制度机制的“硬约束力”牵引员工产生“浪性行为”、“英雄行为”。

　　第七，员工的奋斗行为直接产生生产力与创造力，最后产生科技创新，知识产权。

　　如果企业都希望健康、持续、稳定的发展，那么请企业领导一定要重视自身企业文化的建设与文化传承。企业文化，看是虚的，其实它并不虚，关键在于企业领导能否将“虚的文化”落实在实处，用精神文明促进物质文明建设，华为是我们所有企业学校的榜样。