“如果我们没有一个规则在，对人才资产没有做管理，很多重要的机会，不论是竞争的还是格局类的机会，我们把握起来都会有问题。”

王占刚 原华为中亚地区部流程质量部部长

对于公司的未来发展来讲，我们要理解一个观念：公司未来的资产是什么？

是人才。

既然他是你的资产，你要做一件事情：盘点手里有多少存货（人才储备）。

我们把一个项目需要的三种能力——客户能力、核心价值能力和交付能力做了加强之后，发现即使在同一个体系当中，也有能干的人和不能干的人，于是华为做了任职资格管理。

任职资格管理就是沿着各个专业线把能力强的人和能力不强的人逐步分层、区分出来。

对任何公司来讲，不论根据哪条标准来看，能干的人永远是少的，不能干的人相对来说多一些，它一定是类似于金字塔的结构，这还是一个比较合理的结构。

我们把这个东西做一下盘点，是为了我们后面去使用这些资源。

如果没有任职资格、没有盘点，我们在做一件事情的时候，我们不是倾向于项目需求能力去要求资源，而是基于我们对这个人的了解。

比如说我在一线做项目，上次我让总部来一个专家支持我，比如叫王强，配合得挺好，客户很满意。这次项目需要专家支持，我肯定会优先考虑能不能请王强来。于是跟领导说：“你派王强来，我保证这个项目搞定，做得漂漂亮亮的！”拍胸脯先把资源要到手。

这种呼唤炮火的方式好不好？

这样会对企业产生一种伤害：好用的人大家都抢着用，可能在很早的阶段，好用的人都被耗尽了。

实际上有些人对于某个具体项目来讲，他属于超配，以他的能力他可以做更重要的项目。但是因为他太好用了，被提前要走了。

那么到了后面更重要的项目再来要人的时候，职能部门告诉你：我能给你派人就不错了，你不要挑好用还是不好用，你不要也没人了。

所以就越到后面资源协调就越困难，特别重要的项目我们还可以找领导去帮你协调一下，但是我不可能每个项目都找领导协调。

所以如果我们没有一个规则在，对人才资产没有做管理，很多重要的机会，不论是竞争的还是格局类的机会，我们把握起来都会有问题。

在做项目当中，我们发现非常需要综合能力。在一个很重要的项目当中，我们做商务的、财务的、解决方案的、研发的这一系列，只要有一个环节的人很水，整个项目的质量都被拉下来了，大家的工作都被抹杀掉了。

不能够做到在一个项目当中均衡合理地使用资源，很多项目是被项目中的某一个短板戳死了。

所以我们为什么要把人做盘点？盘点是为了给我们后面如何使用他做铺垫的。

那么我们就要讲到资产投放和布局了。

华为一直把自己定位一个商人，商人特别喜欢算账，所以我们在投放资源的时候就算投这个资源合算不合算。

比如华为公司做了海外市场，从国内走向海外，公司在整个资源投放布局是怎么思考的？营销组织如何逐层展开，怎么做最合理？

如果现在走到海外去，我先去一个区域，要先建一个地区部，然后配一个组织。我往各个代表处下权的时候，首先人你配全了吗？

各项工作基本的东西要开展起来，如果再下沉到省公司，省公司这一类的组织怎么做？

实际上我们对每一个省投放的时候，资源不是一次性全投进去的。

我们一般都理解“麻雀虽小五脏俱全”，一个项目运转的话，什么东西都可能用到。但是从资源上来讲，这种效果可能不好，因为资源投放不一定马上会有项目出来。

如果没有项目出来，这些人就在耗费资源，运转就处于一个亏损状态。

我们所有组织下沉的时候，客户经理首先要具备。无论赔还是赚，客户关系首先要去建立。

客户关系不能隔空做，人离得远叫人走茶凉，客户关系需要长期建设和维护。项目的发现是基于客户关系的铺垫，没有客户关系支撑，后面的项目运作都做不了。

客户关系下沉之后，如果刚去开疆扩土就不仅仅是只做客户关系了，要有一定的产品的支持。

至少有一种侦察，就是通过跟客户的交流，能够看到有没有项目机会。

如果发现这个地方有一个项目可能会运作起来，华为公司LTC里面有一个立项管理，铁三角项目中立项就相当于这个人发现了一个机会。

申请在公司立项的时候，要向公司说清楚三个问题：

第一，这个项目能给公司带来什么样的价值；

第二，我打算怎么干这个项目，就是做项目策划；

第三个就提条件，我要什么样的资源。

然后公司看到你的想法，认为是能成功的，你现在要的这些资源成本大概是多少，投入产出比是多少，有吸引力，那公司就批准了。

立项批准之后，公司会成立一个组织，叫做项目型铁三角。

在这个项目运作期间，可能其它地区的人都过来支持你了，不是远程，是要到当地来做这个项目。

当这个项目完了以后，理论上来讲这些资源就要释放掉，因为项目铁三角只是支持具体项目的。

由于你做项目之后有了订货，有了收入，有了利润，那么公司会就会衡量你的利润和订货能养几个人，它会逐步给你加人。