9500app金沙集团资深咨询师 项目总监    王勉骅

 

　　纵观中国经济的三十年变迁，无数企业被洗礼、重生或被迫灭亡，直至今日，仍有不计其数的挣扎在即将被边缘化角落里的中小型企业，因找不到方向而苦于无计可施。

　　在本人十余年的职业经理人和咨询人的工作生涯中，亲眼目睹了很多的中小型企业在内部修炼及外部应战的能力等诸多方面的缺失。

　　但最为关键的不是上述问题的存在，而是问题在中小型企业家们心中对此类问题具备的重视高度，以及对问题的关注角度所产生的附带效应等等。      

　　众多的中小型企业是历经艰难而走出来的，初期的“十几个人，七八条枪”，共同背负着一个理想，在惨烈的市场硝烟中摸爬滚打，好不容易占领一个山头自立为王，开始了为卓越而奋进的历程。几载甚至十余载，踩踏着战争中牺牲了的同伴或对手的尸体，终于打下了一片属于自己的天地，建立了一个又一个狭小的根据地。

　　其实胜者也只不过是一个偶然的机会，利用了偶然的利器，在偶然的时间内迅速占到小小先机。其实这些都是中小型企业的制胜途径，需好好加以总结、分析，而后不断演练才能终成正果。

　　但很多的中小型企业都忽略了这个过程，只为每一个小小的胜利举杯庆祝，而忘却了周围的环境依然是那样的恶劣，忘却了成功之路总应该是“如履薄冰”，所以，当逐鹿枭雄们的强势力量逼近时，这些所谓的胜者只能是草草披挂，即战沙场。

　　这就是众多中小型企业所历经的艰苦过程，很多的企业老总都在感叹：“为什么自己的胜利很容易被豪夺者瓜分？为什么自己的队伍在经历了那么多战争后还是不堪一击？为什么竞争对手越来越不可小窥？怎样才是自己应该走的一条阳关大道？”

　　究其原因，其实很简单，所谓商业竞争是随着环境、时间、人才的变化而不断演变的，一味的保持那种“老革命传统”肯定会被新生力量所打击甚至轻易摧毁，“以不变应万变”的时代已经过去，现在的营销理念是“快速、高效、聚焦、前置”，不与时俱进，终会被无情淘汰。

　　本人曾经服务过的一个北方公司，有着近四十年的建厂历史，从计划经济到市场经济，一路在区域内创造奇迹，至今已经成为了区域内一个不可或缺的品牌。但内部情况的真实性，只有亲身经历才能感受，由于机制落后，企业基本还停留在“以产定销、单件计算利润”的状态上，公司的内部组织架构还处于“半国营”体系，实难在现有基础上进行快速推进。

　　本人在为该公司做营销咨询的时候，针对企业的现状实施变革，借以推动企业更快的发展。变革的初期结果也让企业看到了未来的愿景，快速占领区域内绝大部分市场，不给竞争对手以空间和喘息的机会，以快打快，决战于瞬息。

　　而当第一年的成果体现之时，决策人不是继续前进，而是瞻前顾后，思想高度被自我制约了，放任大好时机与不顾，结果是将已然获得的胜利果实轻易的丢弃。

　　像这样的中小型企业在中国的版图上比比皆是，大家都报以“殊途同归”的思维模式而停滞不前，贻误战机继而造成了甚至是终生的遗憾。

　　此类企业真正在目前状况下需要做的是：建立区域为王的态势，在修炼内功的同时，完成第二道堡垒的建立，深挖渠道，广开资源，真正实现区域内“全渠道、全品类、全价位”的联动营销模式，将已经成型的根据地固化。

　　本人也曾服务过一个南方公司，当时该公司已经实现了区域掌控，但还未完善其区域内的全面覆盖，公司的决策人审时度势，大举实施变革，在扩大版图的同时，深挖内源，借助区域优势抵御外来竞争对手，本人对企业进行了三年战略规划的制定，结合公司决策人的思想，给予前瞻性的指导意见，直至四年后的今日，该企业已经名列省内第二，全面实施区域性掠夺的营销布局，实现了销售上升400%的良性成果。

　　同样的企业形态，同样的企业初始规模，但因为不同的思维角度，不同的站位高度，导致了不同的结果呈现。

　　中小型企业在现有局限性较强的内部、外部结构上，应首先对自身和行业内的现状做深入的研究，并真正挖掘出自身所具备的优点和承待解决的不足，要善于发现问题并快速的解决问题，要练好备战所必须的内功，要真正把自己未来发展所需的所有资源进行整合。

所谓内功，就是企业内部需完善的各项指标，如企业决策者的思维模式定位、企业高层管理者的思想高度统一、企业各部门的良好配合、企业基层人员产品生产、销售方面的基础知识积累等等。

　　说者简单，用者艰难，这是一个阵痛的过程，而且是企业内部每一个人（尤其是决策者和高管们）的阵痛，因为自己将要把自己已然非常熟悉的工作方式做彻底的修订，以往的经验和模式只能作为用途极少的借鉴，必须重新接受痛苦的洗礼才能再次傲然挺立，自我救赎是必须的过程。

　　其实现在正是很多中小型企业绝好的机会时期，因为原来的市场格局正在大幅度改变，跑马圈地式的市场掠夺时代已经结束，大家都在区域深耕，而获得现有资源内更细分的份额。由于原材料、人力、运输仓储的成本加上合作商变本加厉的要求所限，家门口的地盘越来越被重视起来，原来的全盘分销模式变成了现在的二级（三级）联动营销模式，原来的遍地撒网变成了现在的重点捕鱼。

　　在这样的改变中，曾一直稳坐高位的封疆大吏被众多佐臣弹劾殆尽，而失去了以往的荣耀和光环。行业内标杆企业因承受了过大的成本压力，而不得不放弃了一些与地方企业的地面争夺，而只聚焦于部分地区的高端份额占领上，因此留出了大量的空间给予地方的中小型企业。

　　机会都是留给了有准备的人的。这个时候，一部分中小型企业看准契机，利用自身在当地的优势（还有地方政府保护措施）迅速成为区域之“王”，甚至一鼓作气成为省内“王”，而更多的中小型企业还只是望“王”兴叹。

　　机会还是有的，如果现在马上醒悟，马上改变自己的原有做派，马上付诸行动，还是可以成为二“王”或三“王”，但如果还是在观望和畏首畏尾的话，恐怕“王”的垫脚石都不一定能当得上了。

　　本人曾对三十多家中小型企业做不同类型的咨询服务，也总结了多家公司不同的结构、机制、形态、运营等方面的成功和欠缺，为中小型企业提出了多种利基的模式，如：联合营销模式、二级（三级）联动营销管理、机动大队与王牌军的对垒、毛泽东的战争方针应用（防御战进攻战 侧翼站 游击战）等等，充分发挥了企业的能动性和潜力，获得了其在不同程度上的提升。

　　其实，不是我的观点促使了其成功，这些观点也只是一种润滑剂，帮助了企业更加快速发展，最主要的成功基因来自中小型企业内部，来自于决策人的思维高度、深度和广度。只有心脏和大脑的活力强劲，身体的其他部分的机能才能更完善。

　　未来的市场格局会更加严谨化、明细化、集中化，资源会越来越聚焦在少数成为区域之王的企业手里，而那些被边缘化的企业将会遭受淘汰或被兼并。

　　现在的机会不会永远留给观望者，所以，中小型企业的未来，将只能是辉煌或灭亡，绝没有半死不活的灰色地带给其继续作为生存空间。中小型企业的决策者该如何把握，现在已经到了最关键的时刻。