金沙集团9500APP最新版公司营销策划师/郭少勤

　　迈克尔·波特对企业的竞争战略做了高度概括和归纳：一是差异化战略，二是低成本规模制胜战略，三是聚焦战略。这些战略模式在当前的灯饰业都有哪些具体的体现，对我们发展中的灯饰业营销具有如何现实的指导意义，笔者试图进行解析。

　　2000年以来，国内灯饰经过十年的发展，产品风格和款式呈现不断细分的发展趋势。追求产品的突出个性和差异化是灯饰业的根本特征，这是导致灯饰品类不断细分的内在深层次的动力和原因，也符合灯饰业过去、现在和未来的发展规律。对研发人才的需求和抢夺是厂家构筑核心竞争力的外在表现。灯饰的主要品类有现代灯、水晶灯、羊皮灯、云石灯、铁艺树脂灯等几大品类。其中水晶灯又细分为传统水晶类、蜡烛水晶类、现代低压水晶、现代平板低压水晶等诸多品类。各家在产品款式上也是百花齐放，争奇斗艳。下面我来结合厂家进行深入的梳理和剖析。

　　新特丽和琪琅是现代灯的双雄。新特丽以产品金属质感强、风格清新瑰丽、品质卓越、管理严谨而闻名。2003年在国内率先成功导入特许加盟体系倍受经销商追捧，销售网络覆盖了省会城市和江浙等发达省份的地级城市，网点接近200家。新奇的产品、众多的网点和无以复制的过硬品质构成了新特丽的核心竞争优势。2008年，重新规划企业的发展战略和营销模式，提出了新特丽·至尊、新特丽·至卓、新特丽·至惠的三个主副品牌结合模式来对应不同市场和不同的消费细分人群，但终因新特丽产品线的宽广度和梯次无法对应品牌定位、品质层次无法进行品牌匹配而搁浅。这两年欧式蜡烛水晶灯因时尚匀称的造型、多姿艳丽的色彩和晶莹剔透的高贵水晶元素而凸现时尚感和价值感，呈席卷之势。这种流行趋势势必对现代灯构成或多或少、或显或隐地竞争。新特丽完全可以以其强大的产能和实力进行品类延伸为构筑未来的灯饰航母再跨前一步，也许是过于专注和聚焦阻碍了其前进的步伐。

　　琪琅在产品风格上比较开放和多元化，现代低压水晶是其主力产品之一，在国内的专卖网点超过200家，是国内专卖网点最多的厂家，企业定位、产品定位、品质定位、品牌定位都是高档路线。聘请国外设计师来设计产品，显示了企业对研发投入的气魄，像最近上海的世博会越南馆就用了琪琅的灯。仿冒是灯饰业的最无耐的事，琪琅在产品上的开放和多元既有有利的一面，也有不利的另一面。例如其现代低压水晶系列产品就抓住了灯饰的流行趋势，但在品质上无法显著差异化就给仿冒者制造了机会，如果说琪琅是领导者，有些企业就是跟进者，在仿冒中创新，学习和跟进琪琅也取得了不俗的业绩。

　　从以上分析可以得出，琪琅和新特丽在产品研发上都具有行业最厚重的实力和底蕴，二者都专注产品的研发核心竞争力的打造，在品质控制上，琪琅有自己专有的电镀车间，新特丽从国外引进了先进的金属加工设备，在渠道密集度和网点覆盖上，琪琅占先，但在品质构建上，新特丽更不易为竞争对手所仿冒。二者都有向大众品牌跃进的可能性。

　　现代灯的较具实力品牌还有普雷威特、夏盟、马斯登、安喀·赛斯等，2008年进入内销的大志·一川也颇有后劲。这些企业在产品开发上兼收并蓄，专卖网点也在逐渐渗透和扩张，像马斯登和安喀·赛斯的创办者均为经销商出身，对市场的嗅觉特别灵敏。

　　水晶灯是灯饰业的最大品类，这两年品类不断细分，产品风格创新力强，实力企业逐渐彰显王者风范，竞争战略也各具特色。

　　（1）、金达和奥斯特汀的大众品牌战略。金达无疑是水晶灯的王者。金达最早在国内启用奥地利施华洛世奇高档水晶，在渠道商　　和消费者心智抢占了一个唯我独享的优势定位。定位大师特劳特告诉我们：第一胜过更好，市场竞争是观念之争，而不是产品之争。为了摆脱竞争对手，2009年，金达领导人庾健航和史佛兰夫妇果敢斥资千万请策划大师叶茂中来操盘策划并聘请影视明星黄晓明为形象代言人，并在央视投放广告，在业内率先启动大众品牌战略，一句“心亮了，世界就亮了”品牌广告语响彻大江南北。为了使渠道终端全面受益，金达准备在维沙华奢华和尊贵系列之后再推出一个维沙华·简约系列品牌，计划在2—3年内使营销网点数量达到600家左右，全部覆盖地级市，为了推进这一灯饰业的宏伟计划，金达还于去年底冠名赞助“地市级500强经销商”来加大品牌宣传力度，为未来的渠道招商埋下了伏笔。

远在福建的新文行集团也是运筹帷幄，精准锁定央视二台的《商道》栏目的高端收视人群投放了千万的广告，广告播出时间长达一年，广告主题诉求为成功的成就感，紧紧扣住了品牌的核心定位和价值来传播。在营销运作上，以渠道加盟和工程项目运作来独立操作。新文行在渠道开发上分别以奥斯特汀和文统照明来进行差异化定位，最大抢占渠道资源；工程项目包括两个品牌——新文行灯饰和SK。SK主要是照明系统产品，定位于高端工程，主要应用于酒店和市政项目。　对大型项目的长袖善舞是新文行的竞争法宝之一：如鸟巢金光大道、国家大剧院和中央电视台等，都有新文行的身影。

　　（2）、天丰和普赛特的低成本规模战略。为了满足水晶灯的平民化的需求。两者都放弃了高中端市场，在材料选用和成本控制上建立起自己的核心优势。两者的年销售额都在亿元左右，像普赛特基本没有什么专卖店，但在渠道分销上有相当多的客源，属于典型的长尾营销。

　　（3）华艺、胜球、开元的多品牌、多品类模式。华艺的欧式灯品牌为艾克·诗顿，水晶灯有华艺、华邦、仕邦等多个品牌；胜球则有伊莎美尔水晶灯、凯洛灯饰等多个代表品牌；开元品牌的水晶灯专卖店多达八、九十家，是国内水晶灯专卖店开设最早、网点最多的厂家之一，在取得一定的渠道营销优势后，开元迅速进行品类延伸，2005年上马阿亚卡现代灯项目，因为企业研发积淀不够，产品力不强而流产，这两年又开创了美施高档水晶灯和莱美现代灯品牌，市场效果也不错。

　　（4）、富亨的相关品类集成模式。富亨是成长较快的水晶灯新锐品牌。其成功之处在于对市场热点和趋势的快速反应和扑捉，并进行相关多元化的延伸而不进行大的跨品类延伸。其产品线涵盖了传统水晶灯、现代低压水晶灯、蜡烛水晶灯等几个市场领域，但几个品类相对比较接近，企业资源和管理相对集中，组织成本相对较低。在市场上能满足经销商的一站式需求，节约了经销商的采购时间成本。

　　（5）、居上的多品牌最大化市场策略。因为灯饰属于低关注度、高参与度的行业（即消费者平时不太关注，但有需求时会积极介入），这种行业特性决定了灯饰更多表现为渠道品牌，大众品牌效益不够明显，所以一个企业可以进行高、中、低多品牌抢占市场，低端品牌对高端品牌的稀释效应也不会太大。所以居上以震雄来对应低端市场、以居上来对应中档市场、以雅瑞来对应高端市场也取得了不俗的业绩。其最近又在谋划一个叫桃源居的特色水晶灯品牌。所以，居上是水晶灯行业品牌最多的企业。

　　（6）、中意和劳斯威龙的价值链整合模式。中意以经销水晶起家，而水晶是水晶灯的主要材料和成本之一，所以中意的前后向一体化模式在成本上就更具竞争力，中意不断致力于学习型企业和组织的打造，聘请广州欧博管理顾问公司来加强企业管理水平的专业化提升，不断夯实企业的内功。中意在营销上开启了家具配灯的战略客户合作模式。劳斯威龙是一个成长非常迅猛的水晶灯新锐，领军人谭杏深得水晶灯的竞争之道，聚焦战略是其成功的法宝之一，聚焦局部市场做深做透市场，精简产品、降低生产成本和营销成本、聚焦优势产品打压竞争对手，在局部重点市场取得显著领先市场份额再向外围复制。借势是劳斯威龙的第二个法宝，2010年，劳斯威龙归为华裕集团旗下水晶灯品牌 ，意欲在全国市场的谋划中储备更大的势能。

　　（7）、金汉的显著差异化策略。金汉水晶灯在产品开发上具有国际化的视野，经常派设计师到国外交流和学习，产品风格跨度大，高度细分，差异化显著，从欧美风情到东南亚格调都有对应产品。在渠道布局上也是颇有章法，广东市场开设直营店，其他省份则以加盟店为主。金汉在K/A渠道上与碧桂园达成战略合作，在工程项目运作上也是一路凯歌。决胜未来，金汉是志在必得。

　　从以上分析可以看出，水晶灯的运作各有千秋，竞争正在加剧。我个人认为水晶灯必须以顾客导向为主，兼顾竞争导向的双向竞争策略。对供应链、研发能力、成本管控能力、渠道商进行充分资源整合则必将会催生年销售额3～5个亿乃至更大的真正王者。市场规律告诉我们，如果前四名的市场份额小于30%，前8名的份额小于40%，则行业竞争并不充分，竞争升级必将继续。

　　3、诺克的系统化品牌运作模式。诺克照明电器有限公司致力于高档古典花灯与现代照明灯具的生产与销售,。旗下的“诺克·斐西诺”和“诺克·帝沃丽”两大品牌在灯饰行业占有重要地位。2005年，又开发另一品牌“美雍家居”，“美雍家居”品牌产品主要以制造、销售高档家具、饰品为主。2007年又推出领导现代奢华风的“诺克•贝斯”的现代灯饰。诺克是少有的设品牌总监职位的企业，主副品牌的品牌规划策略清晰，品牌和市场定位精准，相互映衬，显示了专业的品牌高度操作技巧，值得借鉴和学习。

　　差异化和聚焦策略运用较成功的企业还有豪利达、海菱、鸿派、景德·名窑、品源、弗劳士、帝丰等。其实在灯饰品牌命名上有一个误区，就是认为洋名好。灯饰在中国制造，取个像乐百氏、贵人鸟之类的名字易于被识别和记住，利于传播，4个字洋名很拗口，传播效果差。像阿凡达灯饰就懂借势。葡萄酒原产地在法国、意大利等欧洲，地域对品牌具有背书效果，名字西化很重要。在营销运作上，重渠道轻品牌，重产品轻服务，终端运作能力不强，思路还比较狭隘，高质量的创意还较少，企业主对营销人才的识别和运用欠缺，优质企业上升空间还较大。