2008年，对于中国来说，是一个大悲大喜的一年，雪灾、地震、奥运、金融海啸，全国人民心情都像在坐过山车似的一会升到顶点，一会又跌到谷底，对于中国饮料行业来说，2008年也是一个非常跌宕起伏的一年，07年开始的达娃之争到08年还未结束，而可口可乐又虎视眈眈的盯上了汇源果汁，如果收购成功，可口可乐将成为中国果汁业的领头羊。

　　乳品行业的高速发展在08年踩了个急刹车，三聚氰胺不仅让中国极具影响力的三鹿眨眼间破产，国内大多数乳品企业面临着大量的产品回收，消费者索赔的状况，只有完达山和一些区域型的乳企业可以幸免。蒙牛的“每天一斤奶，强壮中国人”在网上被恶搞成了“每天一斤奶，结石中国人”，虽然这句话说得有些过了，但是不可否认，三聚氰胺事件让中国乳品业面临着前所未有的消费者信任危机。

　　虽然08年饮料业发生了很多大的变故，但是有一件事情却是值得我们行业内人士关注和深思的。在512汶川大地震后的央视赈灾晚会上，民营企业王老吉高举一亿元的牌子，使得媒体和网络对其产生了极大的关注。随后，网络中出现了“封杀王老吉”帖子，但多人在激愤的心态去看的帖子，但是帖子的内容却是“王老吉出现一罐，我们就买一罐，让王老吉在我们面前彻底消失! ”强烈的情绪反差，使得此贴纷纷被转载，转发。不久，人们开始知道，这个封杀王老吉事件是有网络推手在幕后操作的，如果不计加多宝捐赠的一个亿捐款，只计算加多宝在此事件中网络推广的费用，则费用少得可怜，在BBS上发几个贴子的费用基本可以忽略不计。广东加多宝在实现增加品牌曝光率的同时，也给企业带来了实实在在的销量。不仅在国人面前以超强的社会责任感出现，而且将这种情感上的优势实实在在的转化成了销量。从此事件我们可以看出，我们已经从传播的1.0时代走到了传播的2.0时代。已经是从企业单方面向消费者的信息传播转变为企业与消费者互动的信息交流过程。

　　在金融风暴席卷全球的时候，中国也不能独善其身，虽然中国饮料业主要市场在国内，相对来说影响不会有出口型企业那么大，但是随着人们收入水平的降低，市场空间会有一定的萎缩，09年对饮料行业来说，是一个非常难熬的一年，如果在这段时间市场份额丢失，那么，再赢回来的付出的代价就比较大了，如果能够把危机转化成机会，那么企业不仅可以稳定住自己原有的销量，同时还能够进一步扩大自己的市场份额。金融海啸对多数行来来说其实就是一个洗牌的过程。坚持下来的，会做得很好，坚持不下来的，就只能关门大吉了。

　　作为饮料企业来说，如何能够在金融海啸席卷全球的时候独善其身而又有所作为呢？我们可以从几个方面去思考：

　　一、降低运营费用。作为饮料企业来说，市场运营费用在成本中的占比是相当高的，人员费用、流通渠道费用、KA费用等等，其中又以KA费用为占比为最高，虽然KA在中国零售市场中已经是相当重要，谁也不能忽视，但是对大多数企业而言其实还是处于食之无味，弃之可惜的鸡肋，不做嘛，这个市场份额非常之大，而且占比越来越高；做嘛，费用太高，多数KA年底核算下来都是不赚钱的，而且这些费用大多数是固定的，不管你这个品牌卖多少销量差别都不会太大，企业其实都是在赔本赚吆喝。如果企业可以将这一块的市场费用降低，那么对于企业来说就提高了单位产品的利润率。但是我们如何才可以降低KA费用呢？

　　我们先分析一下具体的KA收费情况是怎么样的，KA费用由合同费（如进场费用、店庆费、节庆费、促销费、管理费、扣点等组成）和日常管理费用组成，对于厂家来说，在与终端谈判的过程中都是处于弱势的地位，合同费用谈下来的机会很少，那么我们可以转换一下思维，如果我们企业规模很大，产品系列很丰富，这样我们是不可以在占据一下相对来说比较有优势的位置呢？所以，我们可以建立一个行业的KA运作联盟（这个联盟有些类似于世界范围内的铁矿石企业联盟，他们推行的是一个统一谈判机制），大家一起去谈合同，这样可以化弱势为优势，谈好后可以分别进行各自的KA运营管理，这样就可以从商超渠道手中取得一定费用优惠。从另一方面来说，我们企业对于KA的日常运营费用是不是也可以降低呢？答案是可以的，现在市场上有种专门承包企业KA运营的公司，他们可以根据企业的实际销量情况核算管理费用，那么这样算下来企业并不需要承担大量的固定运营费用，如仓储费、物流费、人员工作等等。这两个方面都是可以降低费用的一些方法，企业选择什么方式可以根据自己的实际情况决定。

　　二、提升品牌价值。饮料业产品的同质化很严重，其实没有什么技术含量，各种概念与口味也是层出不穷，但是鲜有成功者，能够持续被消费者长期认可的并不是口味，而是品牌。

　　品牌建设每个企业都在做，如何做？在什么情况下做？应该做到什么程度？据笔者对行业的了解来看，其实多数饮料企业，特别是中小企业是不明白这个道理的，他们都认为做广告就等于做品牌，做了一套VI系统就等于把品牌建设好了。其实这是远远不够的，品牌最重要的是建立与消费者的情感共鸣，非常可乐成功在于他给消费者传递的中国人的可乐，打的民族感情的牌；蒙牛成功的一个关键因素也是因为打造了一个有社会责任感的企业，从“每天一斤奶，强壮中国人”到牛根生“裸捐”建立“老牛基金”，他强调的也是一个本土的，民族的，有责任感的品牌形象，虽然有了后来的三聚氰胺事件，但是我们不可否认蒙牛是一个非常成功的企业。上面我们说到的“封杀王老吉”事件，也同样是利用了人民的这种心理。由此可见，现在的品牌建设已经从过去的直接的VI、广告等外在的视觉传播到了消费内心情感的共鸣建设上。在社会外在环境经济环境和地理环境发生重大变化的时候，这种情感的共鸣往往直接体现在国家大义、民族大义上面。

　　这个时候，对于我们企业来说，有一个很好的机会可以坚立我们有社会责任感的企业形象。这就是汶川地震灾区，汶川地震虽然过去大半年了，但我们还不时可以从新闻中看到灾区人民的生活状况，他们还远远没有达到灾前的生活水平，很多人的生活还是很困难的，从王老吉灾后捐赠的一个亿来看，那个时候不是企业不是捐不捐的问题，而是捐多少的问题，如果你企业捐得太少了，是会受到网民的责备的，王石在那个时候不也经历了一个“博客门”事件吗？王石的博客门事件发生后的几天内，万科的股价跌了3%以上。那个时候要想在消费者心中有一席之地，付出的成本是相当之高的，现在灾难过去了大半年了，大众对于灾区的情况关注得也相对较少了，企业的捐款也少了，到了过年的时候，全国上下一片团聚的时候，如果企业能想到灾区人民，提前为灾区人民做些事情，那么所需要投入的并不需要太大，例如我们可以给灾区人民送价值几十万的产品，同时还有一些年货什么的，在年关，媒体对于灾区人民将会产生新一轮的关注，如果企业能够走到媒体前面或者也媒体合作一起为灾区人民做些事情，那么将会收到事半功倍的效果。虽然我们并不能达到王老吉的货架卖空的效果，但是我们的品牌建设的意义却是显而易见的。

　　三、有效使用推广费。我们饮料企业每年都会有大量的推广费用预算，大家的推广费用渠道基本一致，使得市场推广的费用是年年水涨船高，但是效果却是一年不如一年，连海报都是同一个位置一周要贴几次，因为你刚贴上去的就被其他的企业给撕了或者给盖住了，这种推广变成了一种恶性竞争，甚至于有些企业业务人员之间因为贴海报而发生肢体冲突的现象。这个时候，我们推广再也不能盲目的去拼资金了，我们现在更应该看效果，在新环境下，我们应该跳出之前的传统竞争，从低成本，传播快的其他手段去进行思考。目前我们可以应用的低成本，传播快的手段主要有网络营销From EMKT.com.cn、口碑营销、病毒营销等。

　　网络营销有一个很好的例子，在中国奥运会圣火传递的时候，我们的QQ也发起了一个圣火在线传递的活动，这个活动与可口可乐联合举办，短时间内多数Q民头像旁边都伴随了一个小小的火炬，很多人的QQ面板则直接变成了腾讯为可口可乐特制的面板形象，这个传播的速度快，效果非常之好，当然这个费用肯定也是花了不少的，我们也并不是所有的企业都可以做得到的。但是我们同样可以用一些类似的手段来达到我们的目的，这样并不一定要花很多的钱。例如我们可以和腾讯进行广告合作，投入几十万元广告费用可以在全国2个多亿的网民中传播，而他们还可以赠送相当比例金额的黄钻或者蓝钻红钻什么的，这些虚拟的产品可以用做产品促销品，品牌形象传播和促销一举两得，当然我们也可以有些别的手段和方法。

　　对于口碑营销和病毒营销则是需要改变传统由企业单向向消费者推广介绍的方式，而要让消费参与到营销活动中来，双方形成一个互动，当然，我们传统的路演也是有这样的作用的，只是这个花钱多，作用也不太大，我们也可以从百度广告唐伯虎版中得到启发，这个广告短时间内在网民中大量传播，效果则是不言而喻的。其实只要我们的方法有趣，好玩，能够让消费者自己也参与进来，那么低成本、效果好的营销就是完成可能的事情。

　　当然说了这么多，其实更多的是希望我们饮料企业改变传统的一些营销观念，让消费者参直接参与其中，同时在产品、渠道等方面不断进行创新，这样才可以安全的渡过全球的金融风暴。