如何能在商品选择、购物习惯及推广渠道等层面，综合做出自己“土”的优势，在提升消费体验的同时，充分利用“地气”，是本土超市应对超市巨头的重要法宝。

　　早晨七点，小张将今天第一箱矿泉水拆开摆上货架：写着商品名字的一面向外，整体摆放成列成行......这是她在金润万家超市的第108天。在这108个早晨里，她便是如此将整箱的货品拆开、码齐，这些整齐的货品，也如列队迎宾的士兵般，等待着顾客的挑选。

　　1990年，从我国第一家超市——广东东莞虎门镇美佳超级市场诞生以来，中国本土超市行业已经历了23年的风雨洗礼，从小到大、再到战略细分，从独立作　　战到连锁经营，在国外大型超市企业的挤压下，已经逐渐闯出了自己的一片天地。

　　近年，随着全球经济的不景气，国际零售巨头们纷纷提高了对中国市场的预期，在完成对一二线城市的开疆破土后，渠道深耕也成了他们不得不进行的另外一项战略布局。这也对本土连锁超市提出了新的挑战，在国内“大腕”们亦不惜放下身段布局“长尾”时，超市业态已呈现日渐白热化的趋势。金润万家连锁超市正是在这种市场环境中诞生并成功破局的典型代表之一，在“连锁超市”这一舶来业态中，凭借自己的思考和独辟蹊径，走出了差异化经营道路。

　　2002年4月，一名南京的司法公证员做出了一个让周围朋友都始料未及的举动，毅然辞去了司法公证的铁饭碗，来到安徽庐江，开始了自己的下海创业，十年的发展，让“金润万家”的招牌在所到之处成为一道不可忽视的风景。这个不“安分”的人就是金润万家总经理华云。

　　金润万家创业初期，在县级城市，特别是安徽的欠发达地区，超市还是个新生事物，并不为广大消费者所知。人们习惯着购买必需品去集市，购买高档生活用品进城去的传统观念。金润万家初期便将自己定位在很高的起点，将一二线城市的超市业态带入县级城市，生鲜、水果、副食等产品同时上线，这种前所未见的模式，也着实吸引了消费者的眼球。

　　在起初的六年里，公司规模尚小，并未受到当地政府的支持，发展上也是摸着石头过河。与当时很多的本土超市相似，其也在时时关注国际连锁的发展经验，通过模仿取经，不断提升着自己的经营水平，从最初的野蛮生长，到管理的逐渐精益化，六年时间完成了“从土到洋”的转变。

　　在向国外企业学习的基础上，金润万家也有着自己的思考，如何能在众多企业中杀出重围，突破跨国连锁的封堵和本土大型超市的挤压，走出自己的差异化道路：一二线城市已经太过饱和，未来想要发展必须专注三四线城市未开发的市场。于是金润万家在2010年提出——打造“县域连锁超市第一品牌”的战略愿景。事实证明，正是这种差异化经营的方针，使其在激烈的连锁竞争中，站稳了脚跟。从2002年到2011年间，金润万家实现了从当初不起眼的一个食品百货超市发展为跨越三省八市十余县近30家的区域连锁店，年销售额由不足千万一举突破6个亿；销售业绩以年均50%的速度递增；提供就业岗位近2000人。并在2008—　　2010年度实现了243.09%的综合增长率，成为零售连锁行业排名最高的企业。

　　面对未来，金润万家在思考如何将“县域第一超市”的愿景落到实处，并为这一愿景进行着产业模式及经营思维的转型。

在金润万家舒城店我们看到，经营面积近两万平方米的两层营业空间中，一层集合了国内多家百货品牌、贵金属饰品、名牌服饰及家用电器等产品陈列其中；二层的超市区域亦品类齐全。这种“百货+超市”的业态便是金润万家的一大创新，对此，金润万家超市董事长陈爱和表示：“金润万家目前业态涉及大型购物广场、综合性卖场、城市生活广场、社区生活超市、时尚购物店等，力求在县级城市为消费者提供一个茶余饭后休闲购物的一站式商超。”

　　与国际大鳄、国内大型超市一二线布点逐渐饱和的尴尬局面相对的是，三四线城市的购物环境亟待解决，甚至在部分欠发达县区存在着山寨横行的局面。消费者购买放心产品难与商家难以渠道“下沉”存在着现实的脱节，一方面，三四线市场消费者难以获得高品质的产品；另一方面，品牌商家由于渠道开发的成本问题，难以实现“深耕”。这种情况广泛存在于整个零售行业中。著名糖果企业徐福记媒体总监孙天珍就曾对媒体表示：“虽然徐福记的品牌认知度有所提升，但徐福记产品在国内同类商品中处于中高价位，培育三四线城市的消费群体，还需要一些时间和相关配套措施的跟进。”

　　金润万家这一差异化定位的提出，正好弥补了市场的空白，为众多依靠渠道扩展而发展的企业提供了切实有效的路径。不仅使多品牌的渠道下沉成为现实，也为县域消费者购物环境的提升做出了贡献。华云说：“以往在县级市场，购物环境混乱，部分无良商家以次充好，欺诈消费者的情况时有发生，不仅不利于消费者购物，也使这一市场环境中的商家形象整体受损。金润万家从介入这一市场以来，一直秉承诚信、负责的态度，不仅不销售假冒伪劣产品，也力求将名品、名牌产品推广到县域市场，提升消费者的生活水平。”

　　但由于这一定位，金润万家也面对着零售企业渠道下沉的“痼疾”，虽然这部分市场整体容量大、竞争相对较弱，企业毛利率也较高。但是，想要打开三四线市场，却并非想象的那么容易，物流便是这部分市场最难解决的问题之一。三四线城市消费相对分散，这也造成企业在进行物流配送时成本高，因此大型商超在一二线城市的成功商业模式不能简单地在三四线城市进行复制，这也导致虽然近年不少零售连锁高调宣扬渠道下沉，但其三四级市场开发仍然雷声大雨点小，鲜有成功案例。对于这一问题，金润万家也有着自己的准备，在庐江县商务局《庐江商务简报》中，我们看到，金润万家物流园于2011年上半年已经正式签约。

 　与一二线市场不同，县域市场的购物体验呈现出更多“人情味”，口碑效应及跟风购买的情况依然不可忽视。此外，由于长期以来购物环境的复杂，县域市场的品牌忠诚度并不高，如何增进消费者的购买“粘度”，也成了渠道商必须考虑的环节。

　　金润万家对这一趋势也有着独到的见解，当《新领军》问及其与同区域一家全国连锁超市竞争中取得优势的原因时，华云用一个非常生动的例子向记者阐释：“大型超市有他们的优势，我们区域型连锁也有我们的优势，比如我们的副食产品，再具体点比如传统中式面点都是聘请本地的师傅根据本地居民口味制作的，我们也很重视客户的反馈，并根据情况进行调整，虽然单纯的面点并不会为超市带来多大的利润。但这种方式却形成了不少消费者的购买惯性，也为我们带来了不少的连带消费。”

　　在金润万家舒城店的副食柜台，记者看到了近30人排队购买的壮观场面。显而易见，消费者虽然因为更加可口的副食产品进入超市，却不会单纯只购买副食产品，“顺手”而产生的消费，也必然促进超市其他类别货品的销售。这种由更多“乡情”产生的购物习惯，无形中也增进了超市消费者的购物粘性。

　　另外，华云还对《新领军》介绍说，由于采取“百货+超市”的模式，使消费者在同一店面即可以完成日常所需的商品购买，从服装、电器到高档化妆品及饰品等，这种一站式的购物模式，也简化了消费者的购物过程。金润万家事实上成为了县域消费者闲暇时间休闲购物的核心，在多种产品的目标消费者中制造了“网状”刺激的模式，通过刺激不同需求消费者的次级消费欲望，扩大了店面的消费规模。

　　未来，金润万家希望将现有的各种消费促进模式整合得更为系统，希望在门店覆盖范围内形成购物社区化的业态。在《新领军》的观察和走访中，发现县级城市的购买力主要集中在相对较为富裕的企事业员工和收入较稳定的公务员群体，而这部分消费者对于品质消费也有其更高的要求，他们期待消费更多一二线市场的高端产品以提升自己的生活水平。另外，在这部分消费群体的福利结构中，仍然保持着年节“分红”的模式，为数不少的单位会在节假日为员工提供一定数额的购物卡作为奖励。而这部分消费卡也不可避免地向如金润万家一般的品质商家倾斜，如何通过调整产品结构更加契合这部分消费者的需要，未来也许会成为其构建社区的主要特点。在金润万家的规划中，购物卡不仅可在超市中购买日常生活用品，亦可在百货部分购买相对金额较大的商品。同时，金润万家也注意总结购物卡的实际消费走向，并以此调整自己的产品结构，以求更大程度刺激消费者的购买意向。

　　虽然，通过对开发更为符合县域居民的副食产品及对消费者粘度的建设，金润万家在庐江区域与另一家全国连锁超市的竞争中取得了一定的优势。但这种“因地制宜”的战术也显然增加了扩张的难度。这要求其在进入某一特定市场区域时，对当地消费者的购买喜好进行深入了解，并且与当地大型社会集体关系与沟通也要更为顺畅。为此，金润万家在近年来，采取了更为审慎的扩张态度，改变了以往快速布点的战略，更加着力提升单店盈利空间。

　　董事长陈爱和表示：“国内有很好的大型连锁通过改善生鲜产品而获利的例子，从金润万家的定位区域来说，更容易获得新鲜高品质的生鲜产品，而在超市业态中，生鲜产品也是未来重要的利润增长空间。”

　　实际上，生鲜产品也已经成为了公认的超市业态的“下一桶金”。2011年，华联食品类营业收入约为72.8亿元，利润率为9.95%，同比增长1.7%；而非食品类营业收入约为30亿元，利润率为15.13%，同比下降1.82%。永辉超市2011年年报显示，其生鲜及加工收入占比达到全店的44.3%；生鲜食品毛利率也提至13.18%，不仅高于平均值，还在其他品类毛利率均呈现下滑态势的情况下，保障了该公司整体毛利率的上升。

　　对于县域超市，更加贴近乡村生鲜产地的地理优势，显然为金润万家获得更好的生鲜货源提供了便利。从全国环境来看，由于今年食品安全问题被广泛关注，消费者也更加倾向于选择有信誉的商家进行购买，这一趋势促成了传统“菜市场”向超市生鲜柜台的购买力转移。显然，金润万家未来对于生鲜产品的加强也将为其带来更大的盈利空间。

　　对比国内大型连锁超市的生鲜商品运作模式，不难看出超市长期以来通用的“账期”模式无形中制约了其获得更好产品的需求。出身传统农业的生鲜供应商，更倾向于“一手交钱、一手交货”的现金交易，更愿意与账期短甚至携带现金的买家交易。对此，金润万家也在积极调整自身的“现金流”策略，一切以取得更高品质的产品为前提，以带动更多的消费，提升自身的店面形象。

　　“连锁超市，有时不容你慢下来。”陈爱和发出这样的感慨。反观十年的扩张道路，金润万家的高速确实令人咋舌。从最初的一家到现在的直营30余家、加盟近180家（含服饰专营店），金润万家保持着10年平均每年50%的扩张速度。在公司“2011-2015年发展规划”中，更是将目标从2011年的销售由目前的5.96亿元提升到2015年达到35亿元的高度。

　　对未来的发展，陈爱和如此诠释：“员工之所以追随我们一起奋斗，是因为希望在这儿实现他们的梦想，我们要在把企业做大、做强的同时，更注重做好、做长、做久。”为此，从2011年金润万家宣布正式进入“转型期”：由标超业态向卖场、百货、代理等多业态转型；由传统、粗放式管理模式向规模化、精细化、数据化管理模式转型；由传统的采购模式向上游、源头延伸，向规模化采购模式转型；由保利型盈利模式向价值型盈利模式转型。

　　为此，金润万家也积极与投资者进行接触，并启动IPO上市辅导。但对于融资，金润万家依然保持着谨慎的态度，华云说:“企业融资的本质是希望能够得到更多资金及资源，但目前看来，不少企业融资后反而受到了来自资方的多重干预，偏离了原定的发展轨迹。金润万家在融资过程中非常注意这一点，希望选择志同道合的投资方共同发展，在找到合适的伙伴之前，我们会保持相对谨慎的态度。”

　　积极并审慎地接触资方的同时，金润万家也在着力锤炼自身的经营管理。未来超市的发展，要在不小的程度上向管理要效益，不仅要简化内部管理，也要为管理的切实实现积蓄人才。今年4月，其与“中国企业管理无锡培训中心”合作的“金润万家企业大学”第一期研修班圆满结束，华云说这是公司最具收益、最有意义的一次资本投资，是企业未来发展的一项战略举措。它将为企业的快速发展插上隐形的翅膀和提供不竭动力。

　　究其特点，金润万家超市是本土超市寻求差异化发展的典型范例。其对于洋模式的学习与本土特色的研发，值得所有本土企业学习，但与此同时，不得不面对在近年来，尤其2012年开始的超市巨头下沉趋势。

　　凭借雄厚的资金实力，以及对中国市场的良好预期，沃尔玛、家乐福、华润等超市巨头加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，这些大品牌已经试图通过便利店模式渗透入农村市场，目前对于三四线市场，大连锁们也有了自己明确的战略，中小型店面降低成本、差异化产品贴合消费需求等。如果说，还有什么是阻碍洋超市“下乡”的路障，便是建设物流体系的时间和成本，可以预期的将来，三四线市场也将成为超市业态的新战场。

　　在这样的态势下，从区域经营发展而来的本土连锁超市，一定要在洋管理的同时，保持自己“土”经营的模式，不盲目追求高端。三四线市场虽然购买力有所提升，但由于长期形成的购物习惯，价格仍然是不可忽视的主要因素，此外，就是如金润万家提到的本土口味，如何能在商品选择、购物习惯及推广渠道等层面，综合做出自己“土”的优势，在提升消费体验的同时，在经营发展上充分利用“地气”，走出有本土特色的连锁之道。

　　此外，纵观国内大型商超电商化脚步加快的趋势，亦有不少本土品牌跃跃欲试。笔者以为，本土企业多为从零做起自主创业的典型，在管理结构上，仍然难脱家族式企业的影子，而对于互联网的规律更是少有了解，在这样的产业环境下，贸然“触电”显然不够冷静，加之县域市场消费者对于网络的依赖性远远达不到一二线城市的程度，电商化并不一定会为企业带来显著的利益提升。如果一定要进行，不如先作为宣传及促销信息的一个发布窗口，同时提升影响力，扩大流量，在确实积累一部分用户资源后再图发展，例如开展企业微博，并在非热点时段发布限时促销信息，用小成本促进零散消费，提升客流，并同时摆出电商的姿态，提升企业形象，积累互联网经验。

　　综上，在与超市巨头的竞争中，本土企业切勿盲目模仿，一定要与自身优势结合消化吸收。借用鲁迅先生的一段话：“我们要拿来。我们要或使用，或存放，或毁灭。那么，主人是新主人，宅子也就会成为新宅子。然而首先要这人沉着、勇猛，有辨别，不自私。没有拿来的，人不能自成为新人。”