閲戞矙闆嗗洟9500-鏈�鏂扮増app涓嬭浇

 

　　最新数据表明，中国已超过美国，成为鞋子消费的第一大国。但这20多亿双国内鞋消费中，99%由中国自主生产，这注定了未来十年，国内鞋类零售行业必将战火纷飞。

　　国内消费者对鞋“量”的需求增长背后，更有“质”的变化，消费者需求变得更加多元化、个性化与明显的阶级化。同时，对于购物环境提出专业化、便利化、舒适化、娱乐化等综合要求。消费者更期望在一条商业街、一个购物中心、甚至是一个店内被满足当次购物的所有需求，由此推动购物环境发生一次次的变革。

　　目前，传统的百货渠道发展得不尽如人意，而能提供吃喝玩乐、一站式消费体验的购物中心越来越受到消费者和商家的青睐，一些百货商场也纷纷将转型方向瞄准于此。

 

 

　　购物中心最大的优势并不仅仅是表面上呈现出来的购物、餐饮、娱乐为一体的体验模式，而是其与品牌商、供货商之间的伙伴关系，风险共担。中国大部分的零售商都是采取转嫁风险的办法。比如说百货公司的联营模式，这种方法实际上由供货商承担最终的市场风险。

　　在购物中心，每一个品牌商的成本都是可控的，可以根据发展计划计算出回报周期。由于采取租赁模式，它不影响鞋服企业的定价权，鞋服企业在购物中心的经营利润比百货更明确，更重要的是它会有一种更好的品牌形象的传播。而传统百货店的联营模式、打折促销的方式使得供应商的利润降低很明显。

　　有数据显示，目前中国已开业的购物中心有3100家，2015年将达到4000家。根据中国购物中心产业咨询中心预测，从现在到2025年，还会有7000家建成开业，届时购物中心将超10000家。综合来看，购物中心已变成品牌零售商、品牌商最为关注的零售渠道之一。

 

 

　　鞋企以前在开发市场时，更看重数量而非质量，结果一边拼命开店，一边大量撤店。对于一个品牌鞋类店铺而言，假如单店零售毛利率突破不了50%，要想良性发展很难。所以，传统连锁品牌专卖店的道路已经走得愈加艰难。原因有两点：

　　1.单店客流量难以提升：为了能提升业绩，以前很多品牌经常在同一购物场所开设多家品牌专卖店，以为能以规模取胜。但实际上，同一购物场所的客流是一定的，有效客流量应该剔除重复进店人次，因此，多店之间绝大部分客流是重叠。

　　2.产品、价格同质化无法突破：比如，消费者需求趋向休闲化后，男士休闲鞋需求量暴增。于是各大鞋类品牌纷纷开发休闲类鞋款，同质化由此产生。同时，为了扩大男士休闲鞋份额，国内企业就开始拉长产品线，将零售标准价定在300~1000元，然后不间断地促销打折，最后以300~500元的价格实现商品成交。但无论是针对拉长产品线，还是扩大价格线，企业皆没有以“满足差异化细分市场需要”作为目的，而是粗放地增加品牌输出更多款式，结果可想而知。

　　而大型专业店不仅仅在店铺规模、卖场形象、商品选择上明显胜出，更重要的是，其单店产能、成本控制、管理成本、管理深度等方面，相比“以规模取胜”的传统连锁品牌专卖店更具优势，更符合未来零售业态的竞争法则，尤其是潜在销售爆发力令人非常期待。

目前，就形式而言，多品牌专业店主要有两种：

　　1.多行业品牌拓展（即“一牌多品”跨行业大型店）。做强原有品牌，利用已有品牌知名度打破行业壁垒，进军服装、皮具、饰品等市场，共享消费群。例如，NIKE的产品线由运动鞋到运动服饰，再到运动配件与运动器材；美特斯邦威从原来的休闲服装，将产品线衍生延伸到鞋帽、手袋、皮件等。

　　2.多品牌市场拓展（即“一品多牌”专业店）。通过“一品多牌”，实行精耕细作，立体作战。多品牌也不是简单地把一种产品贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。只有将不同的品牌定位在差异较大的细分市场，每个品牌有自己的发展空间，市场才不会重叠。

　　大型店的发展也不是没有弱点：对于“一牌多品”跨行业大型店来说，每一个新品类既是增长点也是成本点，所以，在没有为打破行业壁垒做好充分准备的情况下，跨行业发展的风险系数非常高。

　　而对于“一品多牌”的专业店，其致命弱点是——客单价有限，因此，我们需要适当考虑增加1~3个跨行业的关联品类：第一附加品类“皮具、箱包”，第二附加品类鞋袜、垫、护理品及关联配套品，第三附加品类为“休闲类生活用品”。

　　另外，无论从消费者需求，还是参考国内购物中心对大型专业店的依赖来看，传统的品牌专卖店向大型专业店跨越也将是主流。

 

　　渠道需门当户对

 

　　在当前的竞争态势下，一个品牌想要以简单的传统渠道模式在一个区域内永续第一是不可能的，特别是碰到实力强大的品牌进入时。但我们却发现BELL与主流百货商场的联营合作，DFN与连锁大卖场的战略联盟却能成功将其他品牌拦截在外。所以，只有积极打造具有竞争力的终端渠道模式，才有可能击败竞争对手。　　然而，“一品多牌”专业店虽好，但它的生存与发展是有条件的：

　　1.差异化是生存的根本条件：专业化卖场面积大，品类丰富、商品选择余地大，一般覆盖3~10个细分市场，因此品牌数量在3~15个为宜。

　　2.选好址是专业化卖场店发展的基础条件：国内品牌要想在时尚步行街、购物中心等这些场所获得理想的选址与卖场面积并不那么容易，不是通过简单地购置与租赁行为就能解决的。然而，不管如何，城市中心时尚精品步行街、主流百货商场、时尚大卖场与购物中心都代表着零售渠道未来发展趋势，特别是在上海、北京及其他经济发达城市，估测其覆盖范围已占据总商圈范围的30％~60%。所以，在国内要发展“一品多牌”专业店，必须战胜这一挑战。

 

 

　　任何一个模式的变革都涉及企业上上下下诸多方面的变动。“一品多牌”专业店模式需要合理的企业运营管理体系支撑，因为只有这样，由简易分公司管理体制导致的多品牌间的资源浪费与信息屏蔽现象才能被破除，真正做到精细化管理，专业化运营。

　　随着一二线城市的市场格局基本清晰，竞争的重心将会迅速转移到三四线城市。2010年，耐克、阿迪达斯中国公司就先后确定了开拓三四线市场的规划。这可能是中国鞋业零售的下一个黄金机遇，但三四线城市的争夺将会更加激烈。

　　另外，除了人力成本大幅上涨，鞋企最头疼的问题还有门店续租。据调查，即便在零售市场低迷的情况下，续租门店的租金仍存在5%~20%涨幅，其中一线城市上涨较快，达到28.5%，个别门店甚至上涨50%以上。长期来看，零售成本上升是鞋行业必须面对和消化的重要问题。

　　大环境已变，但多数鞋企在实施战略的时候，还忽略了一个因素——动机，凡人凡事皆有动机。在多品牌战略下，总公司计划来个“资源整合、多管齐　　下”，最终区域公司做成了“弃车保帅运动”，在争取主品牌市场份额时，挤兑了子品牌市场份额，究其原因有如下3点：

　　1.多品牌间针对的实际细分市场高度重叠，其背后支撑的供应链与运营方式雷同，导致相互间形成了彻底的竞争对手关系，能够被整合的空间很小。

　　2.子品牌的产品研发、分销方式、网络模式雷同，销售网络分布于同一购物场所，这使得相互间的竞争关系进一步恶化。

　　3.多数鞋企采取由一个运营团队运营多个品牌，并在绩效考核时采取多品牌打包或团队打包的方式；一旦所有品牌面临业绩增长压力时，将轻易促成整个公司高度统一地实施“弃车保帅”战术，将资源集中投注到主品牌，以求解决年底“红包”问题。

　　试问，当我们找到了结症的真实原因，还会担忧“一品多牌”专业店因管理弊病而夭折吗？

 

 

　　站在产业看产业，注定解决不了产业问题，但是站在智慧型产业的高度分析产业，却能挖掘出产业潜力。

　　“一品多牌”专业店绝不是把店铺面积扩大一点，卖场装修精致豪华一点，店内不同商标鞋款多一点。鞋产业迎来新一轮的模式革命，注定不会是徘徊在品牌或营销某一细节上的变化。

　　我们先思考一个问题：为什么在2008年爆发美国次贷危机，2010年爆发欧债危机，而美德等国的工业却仍保持活力，尤其在劳工薪资毫无竞争力的美国制造业竟率先复苏，苹果、福特汽车、通用电气、星巴克、佳顿、卡特彼勒等跨国公司纷纷表示回国建厂。

　　对此，郎咸平教授分析评论为：在过去的10年中，美国的劳工薪资年均增长率为3%，企业效益年均增长率却是20%，前所未有的第四产业革命在美国爆发，“智慧型产业”带领美国制造业突破发展的困局，从而再次领先世界工业。从中我们可以学习到一个先进的思维，“智慧型产业”可以帮助其他三个产业释放巨大的潜在效益。

　　智慧革命可以应用到鞋业的各个领域，如在店铺模式上，改普通专卖店模式为专业店模式；在市场占领布局上，改粗放式多店布局为大型店布局。只要我们启动智慧创新突破，在产品研发、供应链管理、生产制造、营销、卖场设计、物流配送、招聘培训等环节定能创造更高效益。

　　几乎所有的大型鞋企，都在追求研产销一体化，因为我们相信“研产销”之间存在必然联系，只要做到“以销定产、以销定研”，就一定能整合资源发挥优势，只是有没有人考虑过，以什么定销呢？

　　企业必须为“销”找到一个支撑点，否则，我们必将陷入“以产定销、以研定销”的模式。之所以提出专业店模式，不仅仅是这个模式能够在一个平台同时解决了差异化品牌竞争、高效市场占领布局与单店销售爆发力的问题，更是它为“销”指明了方向，使“卖场”成为“销”的支撑点，令企业摆脱类似“市场决定生产”等空洞概念，以“卖场规划”推动品牌与商品规划，帮助企业真正实现研产销一体化。

　　“一品多牌”专业店模式，固然可以帮助企业焕发青春，如能将智慧型产业贯穿企业“研产销”体系，则必将领导整个行业发展。但是，不改变土壤结构去移植模式、制度与体制，不可能真正解决问题，而构建肥沃土壤的正是——企业文化与管理思维。