閲戞矙闆嗗洟9500-鏈�鏂扮増app涓嬭浇

　　尴尬的转型与转型的尴尬

　　某品牌厂家老总下市场，饭桌闲聊时随口谈及，公司正规划打造一个日化品类直供平台。言者无心，听者有意。当晚，几位在座的化妆品门店老板就相约来到该老总房内，直言不讳：我们腻烦经销商了，不想跟那帮孙子玩了，如果和你们厂家合作，你们能给我们带来什么？

　　于是，双方就此话题秉烛长谈，暗结珠胎。

　　这是个案，但却代表了当下终端店的一种普遍心态：经销商作为商品的二传手，上不是生产者，下没有直接面对消费者，在渠道越来越“平”的大趋势下，零售商在谋叛，厂家也想甩掉赘肉，轻装上阵。

　　其实，经销商两头不讨好的尴尬并非今时今日才有。深度分销的传统模式下，由于物流欠发达、信息不畅通，终端布点分散，价格层层加码，经销商坐享地皮钱，不仅消费者成了为渠道买单的冤大头，零售商、厂家同样爱恨交织，既离不开他，又爱不起来。

　　到了行业竞争加剧，电商来势凶猛的当下，对经销商的不满由暗战逐渐演变为直接叫板，厂家开始选择做直供，与门店尤其是连锁店卿卿我我、忒煞情多。

　　经销商意识到自身地位的尴尬，也在积极寻找出路，有的选择“争上游”，注册品牌开发产品，做品牌运营商；有的选择攻下盘：开零售店、当店老板；还有的选择了跨渠道发展，多管齐下。就像不想当厨师的裁缝不是好司机，大有不想做品牌的经销商，就不是个好店老板之势。

　　跨界是好事，也是时尚，所以出现了很多演员里面最会唱歌、歌手里面最会演戏的跨界人才。但是，如果不是在当行出色之后尚有余勇可贾的顺势而为，而只是因为无力做好本行当的“出走”行为，则可能陷入唱歌只敢跟演员比，演戏只敢跟歌手比的双重尴尬。转型来转型去，可能是经销商中最会做品牌的，也可能是经销商中最会开店的，唯独做不好的，是做经销本身。

　　所以，经销商作为商业链一环的本身价值是什么，这一核心问题如果不解决，似乎只会带来更多人的随波逐流、拾人牙慧。

　　彼可取而代之？

　　着眼当前业态来看，经销商所面临的困境主要有二：

　　一是线上：电商倒逼线下缩短供应链，经销商原有存在价值被质疑，生存空间被压缩。

　　二是线下：在新一轮的市场环境下，诸多区域连锁和品牌厂家纷纷酝酿做平台式大连锁（如日化行业的天美联盟等），弃经销商直供终端、整店输出服务终端，对经销商构成巨大威胁。

　　在线上电商冲击、线下终端渠道倾轧的双重压力下，山雨欲来风满楼，似乎经销商大有被取代之势。但是，个人认为，在中国这样幅员辽阔的国度，一国能抵十国的巨大市场里，经销商在未来仍然拥有不可替代的渠道价值，只是，坐收买路钱的时代已一去不返。

　　依据何在？

　　第一、直供模式虽好，但全靠厂商以一己之力，承担起整个渠道的资金压力和物流压力，这要求厂商不仅要在研发、品质、品牌等各个环节上保持竞争优势，还要能够有效组织团队、调配资源，做好市场开拓、市场管理、市场支持等终端商服务工作，对企业自身资源、资金和实力的要求实在太大。

　　第二、办事处或分公司只做自家品牌，同样一个团队、一套资源，只能一鱼一吃，人效有限，资源利用率低；而与之相比，经销商则可引进不同功效、知名度和价格档次的多个品牌，一鱼多吃，实现从人效到物效的资源利用最大化，这是绝大多数零售商和厂家没有能力做到的，也是经销商不可替代的独特优势之一。

　　第三、也是最大的差别：办事处或分公司的负责人，只是个天高皇帝远的打工者；而经销商团队，则是由老板亲自督阵的皇家军团，决策能力、反应效率和积极性都不可同日而语。

　　事实上，不少做直供的厂家，其办事处或分公司模式运作并不理想，新市场拓展困难，老市场增长乏力，对于实行经销商制的品牌充满艳羡。

　　而一家位居本土化妆品G8之列的老牌企业，最近几年之所以快速突破，迅猛发展，主要原因之一就是由分公司机制转为经销商模式。

　　第四、我甚至可以说，只要实体零售店终端还有存在的必要，就肯定存在经销商的生存空间。

　　经销商、零售商、厂家三者的本质是分工（产品流通链的分工），而按照亚当·斯密的分工理论，合理分工是专业化的前提、效率的保障。

　　从电商兴起的当前环境来看，经销商环节存在着低效率、高成本、低价值、高价格的诸多不合理因素，因此，经销商面临空前的压力和危机。

　　而从更长远的营销环境来看，现在正在发生的经销商危机，只是一个挤干水分的过程，而不是推翻的过程。市场要做的，是让经销商挤出泡沫，甩干水分，拿出干货。

　　兵无常势，水无常形。风云变幻的时代，渠道模式会越来越多样化，经销商要面对的，不再只是以往的上下游博弈，更要面对多种模式的多态竞争，经销商的升级、转型、谋变，已是势在必行。

　　挤掉什么水分？

　　经销商面临的危机，就是要挤水分、挤泡沫？这意味着什么？

　　马云曾说，中国的商业环境太差，所以电商会在未来成为主流；美国的商业环境很好，所以电商只能是一种补充。

　　这句有争议的话，至少提出了一个问题：如何在线下建立相对公平与透明的商业环境，是传统商业实体必须面对的。

　　由此出发，以往效率低下的线下分销系统终将被改变，没有赋予新价值的中间商层层加码推高价格的渠道流通模式肯定难以为继，还想像从前一样，在信息闭塞、物流不畅的前提下闷声发横财，不啻梦呓。

　　O2O趋势下，如何重塑经销商的核心渠道价值是绕不过去的转型之路。否则，经销商的生存空间将进一步遭到压缩，变得更为逼仄。

　　适应业态的变化，离不开线下营销链的优化整合。这要求经销商必须理解上下游需求，在“最小公分母”原则的基础之上（只给上下游提供其需要的价值，而不要让上下游为自己不需要的价值买单），化解分歧，建立自身的竞争优势和渠道价值。

　　不妨大胆预测一下经销商未来的发展趋势：

　　1、小型化：

　　连锁可由厂家直供，单店尤其B、C类店仍然需要服务，未来经销商将更多地服务于中小店，要求服务更加精细化，无论对上游厂家还是下游零售商，都能真正体现服务功能。

　　如果说，未来实体店与电商竞争，要靠体验、靠服务，经销商体现存在价值，同样要靠体验、靠服务，只不过，前者的对象是消费者，而后者的对象是店老板和厂家。比如，帮助门店进行品类优化（甚至成为门店的品类管理专家），为门店提供完善的教育培训支持、促销活动配套支持等。

　　2、单层化：

　　二级经销、三级经销因为服务难到位，价码层层叠加，其生存空间会越来越小，最终能真正生存下来的，应该基本上是一级经销。

　　3、进一步下沉：

　　深度分销要扁平化，农村地区广阔的市场潜力要深挖，经销商的服务将逐步下沉到乡、镇、村。

　　4、O2O趋势下的线上、线下资源整合：

　　经销商拥有零售商和厂家都不具备的区域内资源调配能力和扎根区域的服务团队，因此，如能摸索出一条迎合O2O趋势的资源整合服务体系，而且将这套体系在所经销的品牌群中自由腾挪，将会形成强大的竞争力。

　　总之，经销商单纯依赖独占性资源坐享其成，只做简单配送、粗糙服务的时代即将一去不返。经销商身处中间层，要理解到上下游的需求，建立核心价值，才能存活下来。

　　如果不能转变思维模式，从根本上解决这一问题，那么，无论往上游走自建品牌（由抱孩子到养孩子），或往下游走自己开店（由幕后走到台前），又或者多渠　　道发展等等，只要不离开经销二字，最终都无法浴火重生。而且，轮不到时势变迁来淘汰，品牌商就会先行淘汰你。

　　事实上，不少做直供的厂家，其办事处或分公司模式运作并不理想，新市场拓展困难，老市场增长乏力。

　　经销商单纯依赖独占性资源坐享其成，只做简单配送、粗糙服务的时代即将一去不返。