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　　摘要：“应该说中国现在的企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深刻的，发现战略机会点已经没有那么困难，难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。”

　　华为战略落地的抓手，我们叫战略解码。

　　回头看一下，从2002年小灵通事件之后，华为在后面大概14年的发展，几乎没有任何战略失误。

　　基本上大的战略机会点都抓住了，比如无线的3G、4G，固网的宽带FTTx；

　　甚至比较小的战略机会点比如光伏逆变器，做了3年就做到了60%的市场份额；

　　更不要说最近非常火的华为手机，就是华为终端业务；

　　还有未来很有可能也能够战略落地的海思芯片，海思是有可能成为下一个千亿级别的公司的。

　　华为战略落地的能力如此强，我觉得有两个核心原因：

　　一个方面是管理体系起了非常重大的作用；

　　另一个方面就是企业文化，文化导致华为的执行力特别强。

　　我今天主要讲管理体系怎么增强了华为的执行力。

　　这个五看三定模型用两句话来形容叫“以客户为中心，以目标为导向”。

　　前面的战略洞察和战略制定都要以客户为中心，这样才能够保证我们的方向是正确的，保障我们做正确的事。而以目标为导向就是讲如何把事情做正确，这个核心的纵轴就是目标，要把目标确定好。

　　在华为目标制定是非常明确的，目标要分解到产线（产品）、销线（行业或客户），也一定要分解到各个部门。这个过程就是战略解码的过程。也就是说把战略目标分解成不同的目标，落地到各个组织，让各个组织得以实现。

　　1.年度业务计划

　　战略解码有一个输出叫“年度业务计划”，包括三个部分：

　　第一点，体系的目标、策略和行动计划。

　　核心的产线、销线、人力资源、财经等各个体系的目标，它们是很清晰的，分解到足够可管理的组织单元；然后要有相对应的策略；然后是最主要的行动计划。一切的东西一定要分解到行动计划中，有若干个行动计划支撑这个目标。

　　第二点，我们非常强调机会点到订货。

　　因为既然是一年的业务计划，销售额肯定是非常核心的内容，所以我们一定要让对应的机会点确定为今年的订货。

　　当然订货也就跟物流，跟计划，跟整个公司今年的配置都强相关，所以从机会点到订货的分解也是非常严肃的，这个过程也是战略解码的过程。

　　第三点，与订货对应的其它关键的财务指标，预算和组织KPI

　　其实这个制定过程中最难的部分就是预算和组织KPI。

　　2.华为抓住战略机会点的几个核心因素

　　重点讲华为终端最后执行力增强跟战略解码这个方法的关系。在进一步详细的讲战略解码过程之前，我强调一下华为抓住战略机会点的几个核心因素。

　　（1）一定要有一片市场

　　就是战略机会点要足够大，这个战略机会点最好是个海量的市场。比如像无线、像固网、像云计算，它们动不动就是几千亿美金，甚至上万亿美金的一个市场，这是华为很在乎的，其实也是值得大家各个行业去借鉴的。

　　你要去找到这个战略机会点，最好这个市场是足够大的，这样的话战略规划发挥的价值会更大。

　　（2）达成共识

　　这个部分在老外教我们的方法论里面是没有的，但是这件事情在华为极其重要，也非常值得中国的企业借鉴学习。

　　应该说中国现在的企业高管们，对行业、对业务的理解都是非常深刻的，发现战略机会点已经没有什么困难，难的是战略机会点最后怎么落地成销售额和利润。

　　共识包含两个层面：

　　第一个是高层或核心管理团队内部达成共识。

　　可以这么讲，如果高层对于重大的战略无法达成共识，这个战略不会落地实施的，也就是说不会投入大量的资金、精力去做这件事情。

　　这在很多企业都搞不定。之前就有公司请我们去，最核心的问题就是怎么在高层内将战略达成共识。华为是用很多的方法和时间让高层内部达成战略共识的。

　　第二个共识更加困难，是中国几乎所有企业都很困难，就是高层管理团队和中层管理团队基于战略规划、战略目标达成共识。

　　其实现在也有一些企业请了比较顶级的咨询公司，做出来的战略规划是蛮好的，未来三年的发展方向、发展目标、最主要的业务领域，都分析的蛮清楚。但是到中层落地实施的时候，就大打折扣。

　　我服务过一些非常有名的企业，我们进去之后发现的核心问题就是这里。

　　华为利用这个战略管理的方法论，在整个战略管理的推进过程中，花了很多的时间和心力去做这个共识。

　　达成了共识之后，如果让这个战略得以落地，还要有下面这三个核心关键点。

　　（3）要有管理体系

　　这个管理体系其实也就保障了执行的效率。比如华为这个战略管理的流程，我们叫战略运营流，就是非常好的管理体系。

　　以客户为中心的流程和管理体系，在很多公司都得以落地实施，足以证明这个管理体系是非常有价值的。包括2B和2C业务领域，华为终端也成功了。

　　当然也包括英特尔、EMC、IBM、惠普等，最牛的应该是迪士尼和GE，都是这一套管理体系。所以管理体系是其中一个核心的因素。

　　（4）要有强大的团队组织能力

　　如果组织队伍不足够强大，战略难以落地实施。中国企业战略落地的实施过程中，很困难的就是组织能力，特别是在转型的时候。

　　比如从卖元器件转型为卖定制化产品，从卖产品转成卖解决方案，在这样的转型过程中，组织能力就难以适应。

　　组织能力的构建也恰恰是华为的一个强项。战略解码的过程其实就是对组织能力提要求的过程，也是打造组织能力的一个过程。

　　（5）最后真正达到战略成功的，我们叫战略控制点。

　　战略控制点，可能是品牌，可能是专利，可能是客户关系，可能是性能、功能比别人领先，也可能就是性价比。

　　如果五位一体——有一个市场，又达成了共识，又有很好的管理体系，又有组织能力，最后又抓住了战略控制点，这就有可能变成一个能持续盈利的业务，变成一个现金牛。

　　华为抓战略控制点，抓战略解码的过程，都是围绕着这几个去做的。

　　这里面有一点我没有提，就是激励。

　　新的战略机会点出来以后，前期的投入往往没有太多的销售额和利润的产生。在这个过程中激励是要倾斜的，我们叫战略投入。在战略解码过程中要考虑这一点。

　　3.战略解码的价值和意义

　　我辅导了很多客户，很多客户都有一个误解，说战略规划很虚。

　　战略规划真的很虚，很多咨询公司像波士顿、埃森哲、麦肯锡、罗兰贝格，给中国很多有名的公司做了战略规划，结果都说这个战略规划很虚。

　　原因很简单，如果仅仅是写了一个关于战略洞察、战略方向的规划，它确实是很虚的。

　　但如果这个战略规划解码之后落地到组织KPI，甚至到主管的个人PBC，这就不虚了。

　　这一张图片可以说是华为战略解码里面的核心价值观。

　　华为战略解码的原则就是“价值创造决定价值分配”，这是整个战略解码的核心逻辑。

　　价值创造的逻辑明显，帮助创造更多收入的行为，一定是价值创造行为，分解下去就是影响驱动因素的战略和行动计划。比如我是销售，我选择了合适的市场目标，能帮助我提升最后的销量，这样的行为就由价值变成一个组织的KPI。

　　假设我是欧洲区无线行销的老大，我有一件核心的工作，就是我在2018年应该卖哪些客户？我重点投入资源的客户，一定是有排序的。假设我选择了6个客户，最后我只突破了4个。这样最后的考核指标是不好的，客户选择出了问题。

　　正常情况下，华为选择6个客户，这6个客户全部要突破。这基本成为对欧洲区无线行销老大的核心考核指标了。

　　当然这只是简单的讲一个例子，这个过程是极其复杂的。

　　要把战略里面所有的行动计划，都分解成相应的价值创造行为，或者我们叫运营驱动的因素，都有相应的KPI。这个KPI的集合就变成后面整个组织KPI的核心输入。

　　设计这个KPI的集合，可以讲是华为整个战略解码团队最核心的工作，这个部分在华为叫做KPI的Pool，或叫KPI的池子吧，就是针对整个华为整个组织所有的考核指标集。

　　这个KPI的考核指标每一年都要刷新。有战略的调整，有客户需求的变化，考核指标一定有变化。这个过程是比较艰难的，针对不同的部门、不同的组织，这个KPI的池子是战略解码团队每一年的重要工作。

　　当然战略解码团队包括了人力资源部门，战略规划团队，还有各个业务部门相应的团队。

　　4.组织绩效目标的战略解码

　　这一张图可以说是华为战略解码最核心的部分。

　　刚刚讲的是战略解码的核心原则，叫做价值创造决定价值分配，这张图最左边就是非常明确的。