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　　随着大背景下的市场的不断变化，大客户的需求也在不断的跟着改变。对于大客户营销业务管控中我们要以大客户需求出发，根据销售的过程中结合大客户新出现的需求，合理的变化资源，整合结构，做到公司组织架构随需而变，只有这样我们在大客户营销业务管控上才能在竞争激烈的市场脱颖而出。

　　大家都知道，华为在电信行业变换迅速，几乎是每3个月就会有一个大的技术创新。华为内部为了能够保证企业适应自身急剧变化的速度，保持相对稳定的内部结构，可着实花费了不少的功夫。这不，在3G新功能出现的主题会议中：

　　任正非：“每次的产品创新都一定会伴随组织架构而发生变化的，但这些变化一般都要随着业务的需要而进行的。针对这次的3G主题，公司要进行整体组织架构的改革，大家有什么建议踊跃发言。”

　　A经理：“目前，在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于可全面支持3G并支持专业集群功能，配合专业的集群手机，可以满足高端用户的调度、会议广播，以及紧急呼叫等需求。”

　　B经理：“传统的管理已经过时了！我们要把创新转化为价值的基础，就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。”

　　C经理：“对于创新管理，很多企业主张建立三角形组织结构，强调组织结构稳定的企业管理专家不同，我们是否可以建立一种可以有所变化的矩阵结构？”

　　C经理的发言，引发了会议讨论的高潮。

　　于是华为决定建立起了一个表态结构、一个动态结构和一个逆向求助系统的组织结构。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇，而非整个公司行动。

　　在该部门的牵动下，虽然公司的组织结构产生一定变形，但是在这整个过程中，相互关联的流程却没有发生变化，只是联系的数量和内容发生了变化。一个系统发生变化，所有系统都跟着变，正所谓“纲举目张”。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，就会恢复到常态。这实际上是一个从不平衡到平衡的过程。

　　案例分析：从华为大客户营销业务管控中的组织构架可以看出，在全球化的市场竞争环境之中，随着顾客需求的个性化，多样化与需求层次的提高，企业的组织架构也处在一个多变的产业中。面对着竞争激烈的市场，华为不断地根据业务的变化，改变自己的组织架构，使创新转化为价值，最后适应市场的要求。

　　正是华为的与时俱进才带来了华为今天全球领先的品牌荣耀，因为华为知道传统营销模式只会阻碍企业发展：

　　1．“金字塔”式的职能结构，以不在适合现代市场的运作规律。

　　权利驱动客户组织的运行是目前国内不少企业的职能结构，不以客户需求出发，以不适合现代市场的运作规律。

　　2．同质化的营销模式，不利于公司的不断发展。

　　以价格竞争终端推力为手段，只会不断阻碍企业的创新和发展，如果不以客户需求出发，试图对自身产品进行突破，那么企业必将走向尽头。差异化的竞争模式在如今市场更显得重要，在今后的社会潮流中，差异化的营销带来的企业创新必将会带领企业走向国际舞台。

　　3.大客户营销管理要求新的公司构架。

　　大客户营销业务管控需要组织内部的运行面向客户无缝链接，要与客户进行无障碍的信息沟通与共享，使组织一体化运作。不过，目观国内企业,许多企业研究、生产、销售是脱节的，职能部门与区域各自为政，形成诸侯，信息资源难以共享，大客户营销业务管控上自然会遇到组织与流程的诸多障碍。所以，企业应结合自身形式搭建新的公司架构，以适应市场浪潮。

　　中国企业要将这种大客户营销模式转化为企业的一种战略管理能力，并成为企业竞争优势的来源还需要一个长期的努力过程。大客户营销模式作为企业的一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，就要相应进行企业组织和流程变革的支持，而这也正是大客户需要的组织构架。