閲戞矙闆嗗洟9500-鏈�鏂扮増app涓嬭浇

经过近30年的发展，中国产业界出现了一系列明星企业。但在迎来互联网大潮后，传统的中国企业普遍遇到转型难题，甚至很多明星企业都迷失了方向。到底是技术落伍还是管理方法过时，还是其他原因导致。商业研究一般采用案例归纳法，先研究很多企业案例，再归纳总结，形成结论。但张海濛认为，很多成为归纳法研究对象的优秀企业，能够基业长青的并不多。而且归纳出来的致胜原因，也不见得是这些企业成功的真正原因。所以研究企业转型需要更换方法论，并不需要在理论上做大突破，而是借助现有理论，从行为经济学等学科的角度，用演绎法来解剖企业管理层固有的认知偏见，然后做出改变，实现转型。

什么企业更有生命力

澎湃新闻：为什么转型成功的企业很少？

张海濛：这要看怎么定义转型了。比如平安和万科，都可以认为是在不断转型的。平安从一家保险公司变成一个综合金融集团。万科从原来单一做住宅的企业，变成一个多业务的城市配套服务商，它也有大量的转型。每个企业的转型目标不一样，有些是精益转型，把运营提升了。有些是业务从单一变多元，从单一国家到全球化。

澎湃新闻：但很少能看到从传统产业成功转型新兴产业的案例。

张海濛：做新业务的本质在于学习。无论是学习新的行业还是新的技术，要弄清楚走哪条道路，为什么你会比别人学习得要快？以全球医药巨头强生不断进入新的医疗产品领域为例。强生开始做隐形眼镜时，是跟一家初创企业合作，摸索着该怎么做，在此基础上改进。之后它收购了这家企业，再借助原来的医疗分销渠道，把它做成一个大公司。从这个意义上讲，严格来说强生不是发明隐形眼镜。但是在强生进去之前，用隐形眼镜的人很少，所以它进入了一个新的领域。然后它找到了这个领域里能跑得最快的路线。

澎湃新闻：为什么互联网企业更有生机？

张海濛：大部分互联网企业，像资格最老的新浪等，都是马云那一代人开创的。这些企业到现在寿命可能20年还不到。一个企业在前20年都是很有生命力的。娃哈哈的头20年，万科的头20年，柳传志做电脑的前20年，都很有生命力。很多时候企业具有生命力是因为找对了行业方向。

而中国传统行业的知名企业年龄都已经30年以上了。带头人的年龄和企业所处行业的周期都不在风口上了，所以它们的增长就比较慢。这不是由行业本身决定的，是由企业的年岁和行业周期决定的。

互联网企业有自身的优点，互联网企业技术占比大。技术占比高有两个好处，一是企业人员整体素质较高；二是技术的进步速度比较快，会逼着他们不断往前跑，因为一旦停下来就可能被别人超越了。

而很多的传统行业技术所占的比重低。所以有些企业境况不好，不全是管理不到位所致。当年的矿产开发和汽车代理销售，在机制上是很到位的。但它们发展得不那么有活力，原因在于这种企业的优势并不是来自于技术的进步，而是来自于对于某些资源的占用。资源导向型的企业就会显得活力差一些，因为不需要那么拼命，对他们而言，经营好坏不是最大的决定因素。

澎湃新闻：大型外企管理水平很高，为什么它们在中国的情况似乎不如前些年那么好？

张海濛：很难说它们就一定做得不好。出现这种情况是由于水位差的变化。外企刚进中国的时候，存在两个水位差。一是在吸引人才方面有优势，当时各高校最好的毕业生都想去外企。相比国内企业，外企培训机会好一些，还有出国机会，MBA商学院也比较接受，收入也比较高，加之那时候民企也不发达，没什么选择，所以最好的人都去了外企。

现在情况不同，现在民企工资可能比外企高。国企可能还可以分房子，或者有一些隐形福利。如果要找发展机会，在民企你可能做到很高的管理岗位，但是在外企你可能就会碰到天花板。这就是外企吸引人才的相对水位下降。

另外一个水位的下降，是外企相对的管理能力和水平的下降。原来外企的管理能力和水平比中国的企业强。之前大家不太懂怎么管理大企业，很多东西都得向外企学习。现在不管从单人产出水平，还是从关键流程效率来衡量，中国最好的企业的管理水平，都不输于外企。

举例来说，要学流程化组织，去华为学就挺好；要学运营，去中国的一些民营制造企业就挺好。所以不是外企做得不好，而是由于中国企业的进步，外企的相对水位下降了，人们的选择更多。从全球来看，不管是德国还是日本，任何一个大的经济体最终都不是跨国公司主导的，都是本国企业主导的。

谁是合适的接班人

澎湃新闻：为什么新创的企业更有生机，很多百年老店似乎步履蹒跚，企业家精神跟年龄有关联吗？

张海濛：我不觉得百年老店就过时了，当然不一定所有的企业都要追求百年老店。为什么要做百年老店？如果第一代创业团队把企业做到了技术生命周期的后期，此时企业倒了，年轻人把企业的资源拿过去做下一代技术。有些行业和团队就是这样来的，我觉得也未尝不可。

但很多企业我们还是希望能够有所传承。从生态的角度来讲，创业企业成功概率很低。现在的企业平均寿命越来越短，一个企业经历了一代管理人员，仍然有竞争力，本身就是小概率事件。这些小概率存留下来的企业有值得存留下去的东西。真正优秀的企业，在创业风浪里折腾出来，积累了一些核心能力和核心资源。这些企业能够传承下去，对大部分的行业、对社会都是正面的事。否则一批批不断创业又失败的企业，对社会资源浪费太大。

真正优秀的企业，为很多人的成功提供了平台。社会金字塔中部的大部分人，是有一定才能和开拓精神的。但这些人去创业可能会失败，如果这些人在一个已有的平台上把企业做好，比较容易实现，成功的概率会很大。如果每个人都从零开始创立一个，门槛就高很多。所以大部分人需要有一个风险相对可控的事业平台，从这个意义上讲，大企业值得存续。这就是我写这本书的原因。

另外，中国改革开放三十多年，沉淀下来一批还不错的企业，在不同程度遇到了瓶颈。企业本身可能已经三十多年了，创始人以及他的团队起码也五十多岁了。这些企业由于各种各样的原因，发展都出现了困难，有些开始亏本，有些遭遇危机，还有的对前途非常迷茫。这是不是必然？这些企业完全没有延续发展的机会了吗？我是在研究如何用反僵化的思路，让其中一部分的企业能否传承好，关键词是传承，而不是百年老店。

做好传承工作，是要把第一代创业团队，到新一代管理层之间的代际传承做好。这一任务完成好，企业是可以存续下去的。

每一代管理者都会把公司带到不一样的地方，像诺基亚，从造纸到做手机再到做基站，它每一代人上来都做了一个不同的行业。诺基亚的企业文化、品牌、积累的资源，是一代代存续下去的。这是国家经济体一个很重要的基础。不管是德国也好，日本也好，美国也好，它们都有一批支柱企业，而且它们传承了不止一代。之前大家所做的一切的努力，包括积累的技术资源，客户资源，人力资源，品牌资源等，仍然是宝贵的社会财富，企业仍然可以为更多的人提供事业机会和成长的舞台。

澎湃新闻：我接触过一些老企业的创始人，在传承这个问题上，他们首先考虑的是子女。不过，很多创二代或许是能力不够，也可能不喜欢那个行当，很多人都不愿意。如果把企业交给职业经理人，创始人不太放心，这怎么办？接班人在哪，企业该如何传承？

张海濛：这个问题必须正视。现在很多进入一定的发展平台的老一代企业家可能还不正视这个问题。硬要让子女接班可能会造成不好的下场，子女不一定愿意也不一定能胜任。职业经理人接班，首先是要有信任基础的。比如美的或步步高，它们的职业经理人跟老总肯定至少有十来年的信任基础。要对接班人有深厚的了解才行，要认识很久，知根知底，知道他的抱负，做人的风格。他还得对企业历史有足够的了解，在企业里有足够的人脉。传承需要积累，不能说今年老板65岁，67岁就要退休，两年之内培养接班人。这要提早准备。如果下一代可以，那就下一代。如果下一代发现他不愿意或者不行，那就提早找到一个可传承的群体，也不一定是非得盯住一个人。

第二个是领导人的心胸也很重要。为什么华为可以成功？把创始人的财富和企业的管理权分一分，企业就可以变成多数人共有的东西。企业做大了，创始人的个人财富也得到了保证。

伙计和老板之间的关系不是绝对的，过去的掌柜的，是介于伙计和老板之间的一种职务。掌柜持股，可能老板持40%，掌柜就持4%，五个掌柜加在一块只持20%，哥几个各管各的，都能管理好，就能把事业做得非常大，让更多的人分享公司成长的收益。

只拿工资的职业经理人，确实不很适合带着公司去开拓新局面。因为他和公司所有者的心态是不一样的，他没有把全部的身家都押进去。但如果个人财富和公司股票和命运绑在一起了，那他的心态就接近公司创始人，而且他更年轻，有知识结构更新的优势。

一定要做好制度安排。老板和家庭成员享受公司收益，不一定要持续控制这家公司。宝马也是一个家族企业，但并不是创始人家族的人在管企业。他们已经传到了第六代、第七代了。他们的后代做自己想做的事情。安排好管理层，让管理层持股，让他们把自己的身家性命搭在这企业上。

对于中国企业来说，改革开放30多年，还没有出现很多代际传承的案例。但是很多国外的企业，它已经传承好几遍了。第一次、第二次可能还是家庭成员，儿子、女儿、女婿，到后面的传承就基本不是家庭成员了。真的说传到第五代还是家庭成员在做CEO的，那是极少的。所以中国人讲的富不过三代，并不是说后代一定是败家子，而是缺乏产生企业家、CEO的土壤。

澎湃新闻：好多企业采用轮值制，但我觉得这是不是最终拍板人还在位的情况下的，一种不敢直面最终接班人问题的办法，最终还是要有个决策人的，几龙治水终归是不行。

张海濛：轮值在企业中很常见。虽然不是对所有企业都提倡，但也不失为一种方法。企业里面有很多人才，谁都可能成为接班人。那么在真正做一把手之前，很多人他可能是属于分管某些方面的。单纯分管就容易造成一个问题，大家只注重自己管的那一块，而对别人管的东西不了解。某些部门之间还会有些冲突。

所以选出几个人，哥几个轮流都来做一回大哥，这个制度安排的好处是，大家都建立一个当家的概念，有机会去体会下当家的感觉。这也算是在为培养传承的人才做准备。

变革的僵化

澎湃新闻：一些企业的活力不足，是否存在激励机制问题？

张海濛：利益相聚者，利尽则散。这里面有两个问题，第一个是，当大家的共同目标只剩下经济利益了，这属于次优级选择。没有任何共同目标吃大锅饭更完蛋。大家像海盗一样把钱分完，能捞点钱，还是可以的。但是海盗没有什么追求，一旦出了什么事就可能要散伙儿，而且还经常起内讧。所以用钱买来的忠诚度有效期很短。物质激励不是一个很好的方式。

所以好的激励方式是，大家有使命，有愿景，有共同的价值观。把公司的使命和愿景放在第一位不停地讲，相信这东西的人就往下做，不相信这东西的人就被淘汰，被边缘化。所以企业的第一任务是去建立一个正面的、大家都能够接受，并且愿意为之服务的目标，然后让大家都朝着这个目标去努力。

另外一个重点就是，中国过去三十年的很多企业，里面的骨干人员都还是50、60、70后。这一代人从短缺经济走过来。他们在物质上的需求比较多。他们有一种不安全感，特别怕我做了很多贡献你没给我钱。他们甚至觉得，同样都做了贡献，我很不爽他拿的钱就比我多，所以就特别爱计较。而作为80、90后，撇开房价高这个问题，大家的财富安全感比以前要好很多。

我们在发达国家调研“工作的意义是什么？”认为是个人收入的只占了20~30%。社会意义、团队意义占的比重很大。而中国不是这样，在中国可能钱占80%。我们首先追求的是个人成功，要比别人强，比别人有钱。这是短缺经济和应试教育造成的结果。我观察到，在下一代，直接的货币收益重要性会下降，而相反，工作所带来的成就感的比重会高很多。

企业不要让大家的关注力太多地放在分钱上。每一个人都已经有一套房子，还天天算奖金，这是很不健康的，会把公司做得很low的，这不利于发展生产力。高明的制度能够让员工感觉到，他们的才能和企业家精神可以得到回报。

举个我的书里面提到的例子，当年日本稻盛和夫做“阿米巴组织”的时候，每个“阿米巴”单元产生的收益并不是包产到户的。意思是一个“阿米巴”单元产生了100块钱经济价值利润，另一个只产生了10块钱，两个单元并不是就按10:1的比例来分，他是把大家分的利益和整个公司创造的利益捆绑在一起。那奖优罚劣怎么体现呢？稻盛的选择是：你总是赚不到钱，你的“阿米巴”越做越小，公司就不给你资源，你就会丧失带团队的资格。但如果你越做越大，给你的资源越多，赚钱越多。从个人发展的角度这是正反馈，这不是一个货币奖励，而是通过资源分配激发企业家精神。根据马斯洛的理论，这种做法是比较符合中国企业在下一个阶段的人的需求层次的。对于穷孩子，货币直接奖励就能到位，奖金换算的方式就非常直截了当，一眼能看明白，但说白了就是海盗逻辑，在企业成长前期比较管用，不能一直沿用这个逻辑。

激励分配是一个核心问题。一种分配方式是：假设资金成本是10%的回报，你这个项目产生了12%的回报，先满足了10%的资金回报，然后剩下的归你，这是劣后分配。另外一种就是：不管你的资金成本是多少，年薪就是150万，只要你没被开除，你今年年底的奖金加工资就是150万，剩下的股东拿，这是股东劣后。

以前企业经理人是旱涝保收的。通过KPI给他打分，因为KPI打分不是由业绩决定，主要是由上级老板的意志决定的。所以每个人眼睛都盯着长官看。但如果是劣后分配，即公司给我钱做生意，还清了资本后剩下的我跟公司分，那这个就凭本事说话了。说白了，我不看长官的意志，我只要把客户弄好，我就能把钱赚到手。

澎湃新闻：企业向互联网转型是必须走的路吗？

张海濛：所有的企业都想嫁接互联网。现在光互联网也不行了，要嫁接人工智能了。一切的企业都是认知升级得快的才能够进步。互联网带来的认知进步有两点。第一点就是对技术的理解，尤其是对信息技术的理解。以前很多企业对信息技术的理解就是提升自己的管理效益。在互联网时代里，信息技术一定要变成商业模式。比如做媒体的，为什么有线电视公司就做不过Netflix，因为它从一开始就不是用准备好的内容来吸引注册用户，它的商业模式是通过信息技术先搞清楚客户需求，然后再准备内容。而大部分传统媒体公司是先准备一大堆内容，然后再去找客户。对于任何行业，问题的关键还是在于和客户的互动方式，在于提供的服务产品。很多企业的数字商很低，并不是这些人不懂IT，或者说没去上过互联网的课，而是没有想清楚数字技术和商业模式之间的关系。

而互联网改造，是探讨怎么用互联网协调好企业和员工之间的关系。好企业用互联网技术重新定义员工和企业之间的关系：几个员工组成的团队，是附着在企业上直接面对客户独立作战。互联网技术是给前线团队赋能的。赋能体现在很多方面：给他们带去客户、产品信息、解决方案或者帮助他们提高和不认识的人的协作效率等。

举个例子，如果说我是做品牌零售的，现在冒出一个网易严选，直接从代工厂那里下单，省去店铺租金，营销团队的费用，广告费用，价格是我的三分之一，而且设计、品质却很好，价格差那么多，这太有杀伤力了。那么我做轻奢品牌、品牌零售的就很有危机感。养着一大堆人却不能创造太大的价值，效率不高，那肯定会被别人颠覆。互联网思维就是，你能不能在别人颠覆你之前，先把自己给颠覆了。

澎湃新闻：企业自我变革需要勇气，但如果某个特质虽然是市场中不太合理的东西，但恰恰这是企业的优势所在，是行业壁垒，那怎么办，要不要自己砍自己一刀？

张海濛：不太合理的东西，本质往往是垄断利润。微软本来是靠付费软件盈利，所以它到处去起诉人家侵权盗版。但就算它把全世界的假都打光了，也没办法一直安稳地赚钱。因为微软的世界被移动互联网颠覆了。微软现在还是世界五大科技公司之一，有4000多亿美金的市值，其中PC软件这一块所占份额已经很小了。

那微软是怎么转型的呢？几年前，微软新上任的CEO说，我们要移动优先、云优先。那么问题就来了，移动凭什么是微软做的，当时它的手机操作系统没有成功，移动计算是苹果谷歌的天下，那要怎样在移动方面分得一杯羹？云优先，为什么云计算是微软的？亚马逊的云服务已经做得挺好，微软有什么优势？微软了不起的地方是，它能够比较快地意识到这个问题，果断放弃原来的东西。这并不是说不做了，而是果断分配资源去到新的业务领域。还可以借用原来的优势，把几万的工程师队伍搬过去做别的事情，拿几百亿的资金去买一些新公司……不管怎样，得往这个方向发展。中国的很多企业，要么就是抱着原来的成功路径，想不到别的赚钱路子。要么就是放弃阵地，直接弄一个跟自己没关系的新项目。

科技企业里面另一个例子是，谷歌已经改名Alphabet。为什么改名？谷歌发现，尝试了很多新业务以后，谷歌搜索引擎的广告业务仍然占到利润的百分之九十以上。在这么赚钱的大树下面，小草根本长不大。需要把业务XX的骨架拉开，这也是大企业面对的“创新者的窘境”时的有效选择之一。

澎湃新闻：最后你有什么需要总结的吗？

张海濛：总体看，这本书有些反直觉的东西。很多企业的转型是从业务开讲，我这本书是从人的转变说起。很多企业转型时大谈危机意识“燃烧的平台”，而我建议，最好的转型的方式是冲着机会去变动。领导要跟大家讲清楚，企业转型成功之后会取得怎样的胜利，这样团队才能够积极正面去看转型目标。否则大家就会畏惧犯错，很容易一碰到问题就退回老做法。

转型要先把高管班子给转了。很多企业的转型由一把手发动，但他发现班子成员不能形成共识，就跳过去直接动员一线员工，我觉得这个不行，因为班子可以有意无意地把转型的火苗掐灭，而一把手一个人的经历毕竟太有限了。

组织结构的转型是转型的必经途径。大量的企业存续了几十年后，层级较多，大量的人不创造价值，做的无非是“上传下达”。那么就要把这种人推到能够创造价值的位置上去。管它叫阿米巴组织也好，叫合伙人组织也好，其实质都是一样的，就是去掉不创造价值的岗位，然后让组织所有的资源、流程和决策围绕着前线作战部队。

关于激励，就是不要老谈钱。很多企业做转型就是把KPI和奖金挂钩的办法重新设计，比如原来客户满意度在考核中占百分之十，现在客户满意度占百分之四十，但这在本质上没解决问题。他为什么不关注客户？因为他只关注了长官。所以不要给长官很大的权，他的命运要由客户决定，不用你去给他规定，客户满意度是百分之十还是百分之四十。

最后从企业文化这个角度谈转型。很多企业存在一些长期积累的恶习，比如行贿，贪腐，裙带关系之类。哪个企业不讲追求卓越？哪个企业不讲正直勇敢？哪个企业不讲积极进取？哪个企业不要开放合作？但为什么不能做到开放合作，追求卓越，积极进取呢？就是因为不合作、没追求、不进去的人拿的工资也不少；。这就是空谈企业文化而不敢动刀。

所以，要是把这几件事给做对了，企业转型是有希望的。