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从众多员工之中选择出一个合格的管理者, 不仅考验了一个企业领导的眼光, 同时还决定了企业的未来走向。 因此, 干部的任免和选拔向来是人力资源工作的重中之重。 而华为作为一个培养干部和管理者的摇篮, 在干部的任免与选拔上同样有其独到之处。

任正非军旅出身, 自身就像一个能攻坚、 能打胜仗的将军。 对于干部的任免, 他向来都有自己的标准, 其中首要一条就是要想当干部, 必须要经过“ 战斗冶 的磨难。 他曾经讲过: “ 磨难是一笔财富, 而我们没有经过磨难, 这是我们最大的弱点。 我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折, 不经过挫折, 就不知道如何走向正确道路。冶 华为是一个实战型企业, 在华为的干部培养原则中, 其中有一项便是: 没有艰苦的战斗磨难不会产生将军。 只要看到了一个好苗子, 华为就会将他置于各种复杂的情境中, 以考验他的能力。

在任正非看来, 要想当干部, 首先就要有将军的特征。 如果你每个月挣几千块钱就非常满足, 这样的人华为是不会让他成为干部的。 任正非曾经说过: “ 大仗、 恶仗、 苦仗一定能出干部。 总部机关、 各个部门都要派后备干部到艰苦地区锻炼, 让他们在艰苦环境中成长, 公司要从那里培养和选拔干部。冶

那怎么判断一个人是否有将军的特征呢? 华为主要看两点: 一是你是否有战斗的激情和欲望, 也就是干劲; 二是你是否同时具备能攻坚、 能打胜仗的能力和素质。

任正非曾经说过, 选拔干部第一选的就是干劲。 我们知道华为向来强调奋斗精神。 因此, 有干劲被看成是具备将军潜质的人的一条重要特征。

其次, 干也不是蛮干, 真正的将军不仅能冲锋陷阵, 更能坐镇指挥, 毕竟当你手下有几百人、 几千人, 甚至几万人、 几十万人之后, 你的任务已经发生变化, 你要做的不是自己如何打仗, 而是自己如何带领队伍打胜仗。 因此, 华为要求, 干部要有方法论, 有过成功的战斗经验。只有具备了这两点, 华为才会将这些人作为种子、 苗子, 从中基层干部向中高层团队过渡, 成为干部继任梯队。

华为在干部的任免上采用的政策犹如沙中淘金, 都说是金子在哪里都会发光, 那么华为就是要通过这种高压的手段迅速将金子与沙子分隔开来。 除了以上两点, 华为对干部的心理素质也非常重视, 毕竟, 对于一个作战指挥的将军来说, 能力固然重要, 心理素质同样会影响战局的发展。

一个人心理素质过硬, 才可以在面临困难时保持冷静, 在面对危机的时候临危不乱, 在面对荣誉的时候镇定自若, 而这正是优秀的管理者所应具备的素质。 干部与员工不同, 干部需要带领一个队伍或者一个部门, 他们是一个团队的核心。 往往一个团队的领导者可以直接影响一个团队的行事方法与成绩。 所以说管理者是一个非常重要的位置, 无论多小的干部, 他代表的都不再是一个人。

也许有些人会议论这样的管理制度是否太过残酷, 但对于一个企业来说,只有能打仗、 能打硬仗、 能打胜仗的将军, 才能带领士兵冲锋陷阵, 同时保证战斗胜利。 而从干部本身来讲, 你能力越强, 你便可以获得越多的资源,得到越多的晋升机会。

对于华为来讲, 在复杂多变的市场中时刻都要面临艰巨挑战, 时刻都要准备进入冬天, 要想经得住这种种考验, 就必须对干部严格要求, 选拔出一批真正具备战斗能力的管理人才, 这样企业才能始终在市场中占领一席之地。

干部必须从实践中选拔

华为所认可的干部, 思想高度固然重要, 但是并不能决定一切。 华为向来讲究实践, 强调理论层面的成就并不代表实践的高度。 在华为, 想担任干部的首要条件便是必须经历过基层工作, 有过实践经验。

任正非对于英国企业的管理体制非常推崇, 他认为英国企业的分级管理制度井井有条, 是值得我们学习的, 所以他将英国的管理机制借鉴过来, 并加以改进。 在干部的任免上, 华为也同样运用了严格的分级管理模式。

华为曾聘请过高端人士来指导工作, 可是发现在对接上产生了一定的困难, 让他们看清了这种纯粹理论指导的不合理性, 所以他们才决定更加注重实践, 在英国企业的管理机制之上进行了属于自己的独特改进, 其中一点就是不看学历、 不看各种职业资格证书, 只看一个人的实际工作能力。

所以, 我们可以看到, 在华为, 无论你是硕士、 博士还是博士后, 无论你是什么名牌学校毕业, 如果没有基层的工作经验, 那么公司总是会对你挑挑拣拣, 没有当过营销人员, 没有当过车间工人, 没有当过基层秘书, 都不太可能会被提拔。 换句话说, 就是凡是没有基层管理经验、 没有当过工人、没有当过基层秘书和普通业务员的人, 一律不能提拔为干部, 哪怕是博士也不行。

客观存在总是要强过主观臆想, 一个人专业知识再充足、 思维再宽广,也仅限于思维而已, 就好比你让一个学者去实践他的理论, 你会发现有很多理论是无法实现的, 这也正是为什么人们一直坚信, 实践是检验真理的唯一途径。 一个人学历不管有多高、 在学校学习了多么高深的学问, 不会运用于实践对企业而言就毫无用处, 而通过在基层的磨练与实践, 他就可以迅速发挥出所学的特长, 知识经过合理的运用才可能转化为生产动能。

所以, 华为的干部必须要在基层摸爬滚打过后才能走上管理层。 在华为看来, 没有经过实践经验的人就不适合做管理工作, 因为他们会让管理工作乱套, 有可能会造成虚假繁荣, 甚至导致团队的战斗力不断下降。而实践, 不仅仅可以帮助员工吸收消化他们所学习的理论知识, 更可以让他们学会新的、 从未接触过的知识, 进而完成知识和能力的积累, 为担任领导干部工作做好必需的储备。

华为的高级干部们, 几乎每一个都是来自基层、 来自实践的。 即便已经坐上了高层的位置, 他们仍然坚持夜以继日地工作, 有许多高级干部甚至没有节假日, 平时也几乎没有私人时间, 手机必须 24 小时都处于开机状态, 以便随时随地处理出现的问题。 随着华为日益走向国际化, 这些来自基层的高管们甚至经常要在夜里开会。

华为并不像那些国际化大公司一样拥有稳固的市场地位、 人脉和品牌,也没有任何关系可以依赖, 他们能够走到今天, 靠的就是艰苦奋斗的企业文化和一些能够在主战场、 一线和艰苦地区吃苦的干部。 这些干部在别人休息或喝咖啡时仍然忙于工作, 正是他们的持续付出, 才成就了今天的华为。

管理是一门学问, 也是一项技能。 光会干活不一定就能当一个好干部,但是光会理论却不会实际工作, 却必然无法担任干部。 只有将理论与实践结合起来, 用实践去印证理论, 以理论来指导实践, 才能真正发挥出一个人的所有才能。

正是勇于在实践中艰苦奋斗的作风和从实践中总结出的经验教训, 才使得华为取得了今天的成就。 因此, 华为才将这种实践精神融入到了企业文化和干部的选拔、 培养标准中, 并贯彻于企业发展全程中。 这点对于那些经常感慨 “ 遇人不淑冶、 无人可用的企业来说, 无疑更具启示意义。