閲戞矙闆嗗洟9500-鏈�鏂扮増app涓嬭浇

大家都熟悉双汇的味道，对万隆却知之甚少。

有“世界屠夫”之称的双汇掌舵人万隆，执掌双汇33年，把资不抵债巨亏580万的内陆小城肉联厂做成了全球好评的猪肉食品企业。年屠猪4300万头，能绕地球一圈半！他把冷鲜肉引入中国，生产工厂遍布欧美亚，员工十万，年入1400亿，世界500强中国食品企业之首，他花430亿收购美国首屈一指的猪肉企业，帮对方还债150亿，造中国企业在美并购案的新纪录，此前纪录保持者是王健林。

年过七旬的万隆在其倔强的一生中，与体制博弈，与资本过招，与行业陋习较量，甚至与自己的年龄赛跑，他总是赢家。他是中国肉类工业教父，是中国肉类品牌创始人。多年岁月的打磨，使他在市场中游刃有余，老来意气风发，精神烁然！

乱世纷争，时势造英雄

万隆是土生土长的漯河人，1940年出生在河南。乱世之中，战火纷飞，他儿时家境贫寒，自5岁起就开始捡罐头瓶、糊火柴盒，经常吃了上顿没下顿，去地里挖野菜艰难度日。他时常感慨：“我是个命很苦的人。”

高中还没毕业，万隆就入伍成了一名铁道兵。因为当时当兵不仅可以解决温饱问题还可以领工资。28岁复员后，万隆进了漯河肉联厂，从办事员开始，后来做办公室主任、副厂长。

1984年，漯河肉联厂全部家当只有一座3000吨的冷库、一座日加工500头生猪的车间和一座炼油坊，固定资产468万元，亏损却有580万元。此时，政府取消生猪统购统销的政策，肉联厂面临倒闭。同年，漯河市肉联厂的职工”票选”厂长，800多张票全部投给了万隆。

重组双汇，出口拉投资样样在行

他一上台就把所有副厂长换掉，重新组阁。在计划经济年代，肉联厂工人也是肥差，偷肉的人特别多，一头猪能偷出去三分之一。于是万隆每天站在工厂门口查偷肉，一星期开除15人，包括市领导侄女。他还规定上面派下来的干部，谁来都要现下车间上夜班，不到一个月几乎所有干部全部走光，从此双汇再也没有关系户。

一年之后，肉联厂就盈利10万元。在数个重要关头，他都逆流而上。他认定中国将进入一个由市场决定的时代，自己必须狂奔才能赶上节奏。

他找银行贷款搞出口，严冬晚上拎30斤上等排骨蹲在行长家门口，拿到贷款投资分割肉车间，获得出口资格，狂赚4.5亿。

有一次，他坐火车看到人吃火腿肠，决定投产，并获得亚洲女富豪龚心如领投，发布当天签8000吨订货合同，他却累到在后台货箱睡着了。

玩转资本游刃有余

使用资本而不为资本控制，是万隆的原则。1996年双汇食品城奠基，当时全球有六个地区16个公司参与投资，外方投资占69%，看似双汇失去了控股权。可万隆每一个合资项目都让多家外资参与，每家外资都不是大股东，在组建的七家合资公司中，六家都由双汇控股，万隆本人担任董事长。

1999年末，他把国外“冷鲜肉”的概念引入中国。这改变了中国几千年来走街串巷、设摊卖肉的做法。

遭遇“黑天鹅事件”

2006年3月份，双汇国有产权在北交所挂牌，各路资本蜂拥而至。从2006年到2010年，集团销售额从200亿跳到了500亿。

而在他带领双汇冲击千亿公司时重重摔了一跤。2011年“瘦肉精事件”使得双汇发展遭遇停牌，市值蒸发近200亿，双汇举步维艰。万隆立即公开道歉，并积极调整战略，强化内部管控，追求积极的多元化发展，以化解主业单一可能造成的风险。他不再执着于低调的务实，开始让企业更多地走近消费者，所有工厂面向消费者开放，让消费者监督。

从瘦肉精事件来看，万隆的坚持和改变，是他对市场的顺从；从万隆的一生来看，万隆的坚持和改变，都是他对建设“百年双汇”的继续。

万隆认为，诚信立企，德行天下，做到对职工讲诚信，对政府讲诚信，对股东讲诚信，对客户讲诚信，对消费者讲诚信，依法经营，公平竞争，打造企业的软实力。 一个企业的成功，仅仅靠项目的成功是不行的，必须是用人的成功。决战胜负的是人不是物。

随着企业的发展与扩张，“人才”所带来的问题往往成为企业难以突破的管理瓶颈，那如何才能突破瓶颈，实现企业的长足发展呢？

万隆常说：“我其实就是个杀猪的。”他喜欢的事就是杀猪，把猪杀好。他年过七旬仍坚持不退休，誓要将一生的时间都献给双汇，把双汇打造成为具有全球竞争力的肉类食品集团！