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近来业界关于绩效管理变革的消息不断，众多公司（埃森哲、微软等）陆续废除绩效强制比例分布，连GE 也放弃了以往每年筛选排名最后10%并淘汰的管理方式。

结合当前HW绩效管理的现状，谈谈我对绩效管理工作的几点思考。

（一）绩效管理是绩效评估的工具，还是人才发展的工具？

北欧工作四年多，一个很大的感受是西方公司的管理是人性化、有温度的，CEO可以不设独立办公间，而坐在员工中间；会议可以在厨房以轻松的碰撞和讨论；集团高层可以给多年在食堂忙碌的师傅亲笔写一封生日贺卡……

一个个细节散发着人性的关怀，也形成了雇主和雇员之间无形的纽带。平等、信任、开放的组织文化也更有利于激发人的创意和潜能。

我觉得绩效管理应该是基于人性的管理，人性的基本需求是被尊重、被倾听、被理解和参与感。

社会主义共同富裕的目标很遥远，但初级阶段只需要一部分人先富起来，同样我们谈绩效管理激发员工潜能，达到组织和个人双赢的终极目标也很远大，但初级的目标可能只需要提升员工的感受，的以从办公区清早的一句“Good morning”，下班前的一句“Good job”开始，改变本身不难，难的是否真正“走心”了。

我们某位主管的一句话讲的很好，我们的主管把花在客户身上的一半精力和心思花在员工身上，绩效管理可能会前进一大截。

我认为当前两个问题比较突出：

1、人才管理上，过分依赖物质激励，缺乏对人才其他诉求的关注

我们当前的人才识别与分类、赛马排名、项目奖发放等，目的都是将干的好的跟干的差的区别开来，这本身并没有错，但过度的关注结果，不关注员工的成长和感受，就会走向一个极端，就是“你给我出活，我就给你发钱，干的越多，就给你发更多的钱，你不给我赚钱，你就可以走人了”。

知识经济时代人才是最重要的生产资料，很多主管对待生产资料缺乏敬畏之心，员工加入华为，一是想好的回报，二是想好的成长。而欧洲的人才在面临雇主选择时，“人际和文化”、“创造性的工作环境”等软因素所占的比重越来越大。

当主管只擅长绩效排名和发钱，而不关注员工发展的诉求、文化的诉求，不关注自身领导力的提升，面对未来的人才争夺战，我们胜算几何？

2、 我们更愿意相信人才是打出来的，从而忽略了人才培养基础体系的建设

我们当前的绩效管理更多是用来度量和应用的，我们希望通过度量，给绩效优秀的员工更多的机会，从而营造千军万马上战场的氛围。

这本身也没有错，但近年来随着公司业务的高速发展，一些基础能力的建设往往落后于业务发展，“学中干、干中学”往往变成“谁行谁上”、“重赏之下必有勇夫”。年初代表处XXX一个本地渠道经理入职，想找一些业务培训材料，发现除W3上的一些案例和材料，我们手中的积累并不多。

带着员工见了几次客户，主管便反馈这人不行，没过两月，就想启动末位清理了。很多时候鉴于北欧裁员的难度，最终往往是公司支付一笔赔偿金，双方一拍两散。

不关注人的培养，如何能够共赢？不注重提升员工的能力，如何实现本地化？不加强自己的领导力，如何能够提升我们的雇主品牌呢？

埃森哲的主管在绩效辅导中，对于员工的继任计划是真的扎扎实实在做，Aker solution在员工的职业规划和能力提升方面，每年都有固定的预算，主管也会认真的和员工探讨。这些钱可能只占我们MIA的小部分，但激励效果却会很明显。

简言之，用心激励，而非用“薪”激励。评价员工更要发展员工，或许是我们绩效管理下一步该走的路。

（二）绩效管理流程、模板、能力的进一步思考

1、模板和流程的规范和遵从真的会带来高绩效团队么？

当前我们的绩效管理工作，更多在关注流程和工具本身。如PBC上传及时率、PBC模板规范性、自评完成率。。。IBM将PBC模板卖给了我们，但其实自己并不用。

ZJ曾说过IBM的PBC模板很简单，但他们的主管会花很长时间对目标进行发散和讨论，当离开会议室时，需要在系统中上载的内容只有简单几条，但三个对齐已经实现了，这会不会才是高水平的绩效沟通？目标承载在脑袋和行动中，比我们Upload在PBC平台中，半年看一次要更好？

想一想，海底捞的员工并没有一套完美的PBC，也不见得考核流程有多规范，但每一个去过海底捞的人都会感受到员工很投入很快乐，在用心服务客户，事成人爽，这应该就是我们绩效管理工作追求的效果吧。

为什么我们催促主管按时提交PBC那么难，原因就是因为很多主管认为PBC没有用，业务目标变化太快，不确定因素太多，计划跟不上变化时，把计划做的越周密、步骤越详细，对战斗的胜利反而是拖累。

未来班长的战争是高度授权的组织形态，如果空投到阿富汗的特种部队出发前都要制定详细的作战计划和思路，规定好Smart化的考核指标，想清楚各种风险防范措施等。。。这仗还要不要打了？本拉登突然出现，是要向总部汇报，还是直接击毙？如果选择与当初制定的计划不同，要不要停下来，刷新一下PBC再前进？

PBC结果沟通为什么会有员工不满意？很多时候是因为考核的内容和PBC本身不一致，这种不一致没有在日常沟通、辅导中化解和澄清，管理矛盾的不断累积就会在最后一刻触发，体现到结果上就是绩效管理有效性得分的下滑。

很多主管有效性排名倒数感到委屈，说我花了一个小时跟他沟通PBC，为啥他还不满意。理由可能很简单，一是他没有感受到你的关爱和信任，二是目标和考核发生了脱节。

那么，留给我们的问题是，绩效管理的工具到底要不要，流程要不要遵守，我心中的答案是，当然要，但不要针对过程和工具做太多的评价，给主管一定的空间，绩效管理只以成败（结果/效果）论英雄。过程乱点没啥关系，只要团队士气高昂，充满活力，我们就认为这是一个高绩效的团队，就认为主管的绩效管理就做的好。

想想改革开放前30年，每个人都想成功，人人都在追求自己想要的东西，都在讲拼博、奋斗，充满了价值创造的能量，虽然过程很乱，但中国经济有了30年的高速增长。

田涛老师也说：活力是组织之魂，堕怠是组织之癌。我们要打造一支高绩效团队，唯有不断激发组织的活力。

二、提升主管的绩效管理能力，我们能做什么？

绩效管理是管理工作的核心，提升主管的绩效管理能力，个人觉得，我们要抓两点：度量和赋能。

1、找到绩效管理度量的方法，利用可获取的数据建立起绩效管理工作的仪表盘。

（1）抓绩效管理工作应该“以终为始”。如前所述，从结果出发，广告好不好主要看疗效。规程很规范，每次都提前交作业的主管，如果团队中怨声载道，也是一个不称职的主管。

抓绩效管理代表处要有更多的思考。统一对绩效管理的认识、发布衡量主管绩效管理的标准，一手抓晾晒，一手抓赋能。代表处的积极性发挥不出来，单纯靠机关/区域来驱动的工作多半会流于形式。

（2）抓绩效管理需要度量在平时。绩效管理有效性的调查无疑是一个很好的度量手段，但想要在短期内看到进步，还是要把度量做到平时，如骨干员工月度访谈、HR参加项目例会等等。老中医靠望闻问切，HRBP也类似，多听多问多看，总会发现问题。

（3）抓绩效管理需要对后进主管结果应用。昨天跟一个Avaya过来的本地员工聊天，他的一个很明显感受，华为的考评都是自上而下的，但Avaya也有自下而上的评价和打分，对于得分很低的主管，是要被问责的。

没有度量，就没有区分，没有区分，就很难有奖惩和改进。如何设定对主管/组织绩效管理好快的度量标准，值得每一个HR从业人员的思考。

2、加强对主管的绩效管理赋能，是HRBP专业价值的体现。

记得几年前听到有业务线人员说，说标红、加粗、抄送领导应该是HR工作的三大法宝。。这当然是句玩笑话，但也会带给我们一些思考。如果只度量和通报，恐怕HRBP和管理团队友谊的小船会说翻就翻。

管理科学转变人的意识，改变人的行为，固化成为习惯，是一个过程，需要不断思考和实践。除了区域的FLMP外，代表处需要组织更多的研讨，提供各种实用的工具和方法，反复操练，才能逐步提升主管的绩效管理能力。

（三）绩效管理如何应对“班长的战争”

1、艰苦奋斗之余，可否营造“Have fun at work!”的氛围

Google在人才引进时重点选拔“创意精英”，所谓的创意精英就是认为大家来到Google是在创造一个事情，而不仅仅是为了养家糊口混日子，当出现困难时，不会去问这事归你，还是归我。这才有了5个广告部门员工利用周末时间，解决了Google的关键词排序的算法Adwords广告体系的算法，为Google创造了数以千万美金的收益。

或许，我们在宣传艰苦奋斗之余，也应该尝试着让员工感受到工作本身所带来的乐趣，这或许在欧洲更为重要。这种尝试或许很难，也可以很简单，中国好声音告诉我们，一个优秀的教练要多从身份、价值观的逻辑层次入手，多问问“你的梦想是什么”“你希望五年后成为什么样的人”，“音乐对你意味着什么”等等，往往容易激发内心深处的生命之火，使人由内而外的获得奋斗的动力，同时可以享受过程中的乐趣。

快乐可以提高人的创造力，快乐可以帮助员工实现价值。快乐会传染，可以让我们的客户和每个国家想了解华为的人，感受的到。

2、绩效管理要做到平时，融入到业务/项目的小循环中

战争的模式从集团军作战演变为班长的战争，绩效管理是不是也要由一个以半年/一年为周期的PDCA循环转变为一个个“任务式的指挥与反馈”?   

项目开展的每个阶段，班长在授权的范围内，和下属共同设定每一步作战目标，过程中不断沟通，时时校准目标，时时给员工以反馈与鼓励，从而应对外部各种不确定性。

每打一仗，就总结一次，无论成功或失败，将可复制的经验和教训不断沉淀和积累，周而复始，一只铁军就会由此诞生了。有人说粟裕是共产党最会打仗的将军，原因就是善于总结，不断的迭代，不断的进步。

将绩效管理和能力提升真正融入到业务/项目的小循环中，会不会事半功倍？

3、绩效比例强制分布，是否值得重新思考？

Google关于绩效管理的几个理念很有趣：

拉里.佩奇认为每年从一只明星团队中找出10%的失败者的想法是愚蠢的，因此在Google废除了绩效比例强制分布。

Google认为组织中的绩效是呈幂次分布，而非正态分布的，一个顶尖工程师的价值绝对是一个一般工程师的三百倍，我宁愿失去一整班毕业生，也不失去一个顶尖人员。”

Google认为经过严格招聘流程进入公司的人，都是可塑之才，如果没有产生绩效，一定是其他方面出现了问题，会尝试换岗、聘请教练及辅导等，最后才是淘汰。

对于华为，我们未来组织中的个人绩效是否也是呈幂次分布，我想我还没有答案。