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“颠覆性创新”理论的开创者、哈佛商学院商业管理教授克莱顿·克里斯坦森参与撰写的《颠覆咨询业》（《哈佛商业评论》2013年10月刊）告诉我们，“颠覆性创新”已经席卷了从钢铁到出版业的众多行业，现在同一种力量正在重塑整个咨询业。

为此，《哈佛商业评论》对话克莱顿·克里斯坦森和麦肯锡咨询公司全球总裁鲍达民，探讨“以知识资产为基础的咨询模式（Asset-based Consulting）”如何颠覆传统咨询业，讨论以新技术为基础的商业模式未来如何发展。　　

克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen），哈佛商学院商业管理教席教授

鲍达民（Dominic Barton），麦肯锡咨询公司全球总裁

纵轴是客户

HBR：克里斯坦森，这些年，你记录了不同行业的颠覆现象，其中最著名的可能是钢铁行业。在管理咨询业，你有什么发现？

克里斯坦森：管理咨询界的确有颠覆发生，但我无意对别人指手画脚。实际上，哈佛商学院也处于这一颠覆过程之中。这并不是针对某个行业或个人的行为。你的确会看到颠覆发生，发生在那些意想不到的细分市场中。

在这些领域，颠覆是指一些人发现了传统公司高层不看重的业务，原因是它们无法带来高额利润。因此颠覆者获得发展空间，发展壮大，产品也越来越完善。他们从底层开始，一点点向上发展。在咨询业受欢迎的是遇到严重问题的大客户。这类客户越多，咨询机构的利润越高。　　

传统咨询机构抛弃的是规模不大的生意——比如小公司和常规的短期项目，做完就撤的那种。这些业务正是创新者要进行颠覆的部分，它们正逐渐在咨询业站稳脚跟，逐步扩张，开始追求越来越大的业务。　

HBR：这与你在制造业发现的情况有什么不同吗？其他行业呢？　　

克里斯坦森：有所不同。颠覆是一个过程。理论本身也随着时间在进化。一开始，我们认为“颠覆性创新”图表的纵轴是产品质量，后来我们意识到是客户。　

颠覆与客户相关——不同的客户带来的利润不同。了解了这一点，一切就清晰了。比如说，如果你认为航空业被更高质量的产品颠覆了，那么图表上的纵轴是什么？一旦你有了头等舱，就从头等舱往上发展？这种理念是说不通的。其实，是航线的长短决定了这一切。长线航班比短线航班更赚钱。因此重点是砍掉短线运营，将它们转让给支线航空公司，专注于更长的国际航线运营，获得丰厚利润。

HBR：也就是你说的更大的问题，更大的客户？纵轴上的顶点？

克里斯坦森：没错。

“麦肯锡方案”雏形

HBR：鲍达民，你从什么时候发现咨询业正在发生改变，麦肯锡也不得不顺应潮流？

鲍达民：我首先要说的是，咨询业早就开始发生改变了，至今大概已有20多年了。对我来说，拐点是在2009年，我接下这个工作时。一般来说新CEO上任，我们会与客户对话，了解全球环境发生的变化，以及接下来的15到20年间，全球商业环境的核心转变。当然完全辨认出这些转变很难。

简而言之，这个项目让我意识到我们身处剧烈的变化中，我们对此不是免疫的。我每天见两位CEO，他们提到最多的是技术比管理的传播速度快5倍。他们还会说向亚洲和非洲转移的大趋势，以及资源短缺。对此，我既恐慌又兴奋。很多重要的事件让我深思，我们要明确自己在做什么。

最终，我们在公司推出了一个内部战略评估，历时18个月，进行自我诊断，花大量的时间与现有客户交谈，和那些期待合作却未合作过的客户沟通，见行业外的人、相关学者和研究机构人士。最后，我们发现，正如克里斯坦森在文章中所提到的，咨询业已经在很多方面开始发生改变了。

HBR：你从其他CEO那里听到了什么，才让你觉得需要挑战麦肯锡的传统？

鲍达民：很多。其中之一是，为什么公司遇到的每个问题或机遇，都要一个项目经理和两个咨询顾问，耗时三个月来解决？应该存在更有效的方式。他们会说：“有时候，我们需要的可能只是数据。如果你们曾经收集过关于医院如何运作的信息，会有大量相关数据，比如手术台的利用率等。我们只需要类似的数据，不是咨询顾问。因此，我们需要更加灵活，要更　

HBR：说说“麦肯锡方案”吧。公司当初是如何通过重新思考，得出这个结果的？　

鲍达民：尽管这个项目的名称平淡无奇，但那是我们在2010年的一项重要活动。我们和所有领域的客户、非客户、第三方，还有麦肯锡的前员工进行对话，由此产生了很多新想法，比如如何用新的方式和客户合作，以及我们该继续改进什么，提出哪些新的东西。

举个关于中国消费者洞察的例子。在中国工作的时候，我们发现无法依赖大量公开的数据以及消费者行为的报告，它们不可靠或者可以说是不准确。我们开始自己进行调研，建立了大量关于中国消费者的数据库，其中有很多重要的数据，比如中国中产阶级消费者发展的速度非常快。

数据库建成之后，我们发现客户真正想要的是这些数据，不是麦肯锡的咨询师。他们说，我们很喜欢你们收集的这些数据，我们付钱买，我们不需要一个团队。这就是麦肯锡方案的雏形。

当时我们在医疗领域，还有其他一些领域先进行了这种试验。公司的战略评估，从某种程度上让事情浮出了水面。客户得知后会惊讶地认为：“这太棒了，这类信息以及和顾客合作的新方式是我们非常感兴趣的。”一切就由此开始了。一开始我们不太清楚应该做什么，是战略评估帮了我们。

之后，我决定任命公司最有经验的员工之一，迈克尔·帕萨罗斯-福克斯（Michael Patsalos-Fox），为麦肯锡方案的负责人。他也是我的一位好朋友，在麦肯锡工作了30年，以前是我们美国团队的负责人。我知道迈克尔会助力这个项目并保护它。这有点像一个企业内部的风投，麦肯锡方案是其中很重要的部分。

我对克里斯坦森提到的一个观点很感兴趣，那就是当你尝试新事物的时候，组织里真的会有那么多反对的声音。因为它与众不同，难以理解，或会涉及一些资源的调配。

因此，我们需要一个强势的领导人来保护它，或者说培养它。迈克尔做到了。刚开始他手下只有3个人，现在是18个。最开始需要做的是建立起商业模型。当然，也有一些失败的项目，公司不得不放弃。幸运的是，很多都进展顺利，这意味着我们要改变用人流程。

如何面对内部冲突

HBR：很有趣。克里斯坦森一直在做笔记。我想知道你对鲍达民刚才说的有什么看法？　

克里斯坦森：你做的事情是对的，我担心的是结果。举个类比的例子，传统百货商店的颠覆。60年代早期，美国的零售商超过300个，现在只剩下8个。梅西百货是目前最大的一家。

传统零售商赚钱的方式是制造40%的净利润，每年换3次存货，年库存的投资回报率是120%（40%×3）。这是他们衡量利润的方式。颠覆式零售商进入之后，他们的净利润是20%，每年换6次库存，年投资回报率也是120%（20%×6）。利润/盈亏底线是一样的，达到这一结果的方法却不同。换货的频率才是制胜的关键。

麦肯锡的挑战是，如何向公司其他人证明新业务的可行性。假设“麦肯锡方案”能够取得成功，它的利润将与传统业务持平。那么，每天都会有人走进高管的办公室说这行不通。我也很想乐观地说，这些疑虑迟早会烟消云散。但现实是，一群身处核心业务的聪明人在看到资源被分配到其他地方时，一定会试图证明他们现有的业务能够盈利。他们并不认为这是在帮助麦肯锡应对颠覆。所以说祝贺还为时过早，小心驶得万年船。

鲍达民：我赞同这种谨慎。回顾公司内部历史，看看过去什么可行，什么不可行，是一个很好的方法。1959年我们在决定将业务从美国转移到欧洲时，争论很激烈。在这一问题上，合伙人之间产生了分歧。　

另一件事是建立麦肯锡全球研究所。这是一个研究机构，建立之初就决定和客户那边的工作分离。它的工作是对宏观问题进行微观观察，可以帮助提高管理实践。有一点很明确，那就是它和客户业务之间没有直接联系。

现在，我每天都在为这个机构的建立而感谢上帝。我知道在麦肯锡有很多人耗费8、9年的时间试图扼杀这个机构。他们认为，我们不是智库，为什么要浪费这些钱？我们付给这些人的薪水有多少？

有时我对反抗的声音有一些恐惧，因为我见过，知道大家做过哪些事情。这时，只有卓越的领导力才能抗住这种压力，确保事情顺利进行。我觉得把新兴业务和公司历史联系起来很重要，提醒大家我们确实做过一些与众不同的事情。

另一个故事是关乎我们的运营实践部门的成立。有时候我会在麦肯锡拿这件事开玩笑。它大概是在1990年开始的，研究如何做到精益，降低采购成本等等。当时麦肯锡内部对此争论激烈。这也不是我们以前做的工作，一直以来我们都被认为是一个战略机构。麦肯锡内部有一些高管甚至认为这是原始人的工作，对负责这个项目的人这简直是一种侮辱。

我想尽可能找出我们的创新领域，试着推动它，让人们对它感兴趣。我唯一担心的是将来。鉴于全球性的变化趋势，我们要经历的变革速度和幅度将会更快、更大。

咨询业的未来

HBR：咨询业何去何从？未来10-20年里，咨询业会是什么样的？

克里斯坦森：我认为未来20年里，现存的行业领导者将变得灵活且多样，会越来越擅长解决复杂问题，以此占据市场地位。复杂问题是指没有标准解决方案的问题。未来，这些公司可以对大客户（世界上最大的那些公司）收取更高的服务费用。

HBR：所以规模是这种复杂性中很重要的因素？

克里斯坦森：没错。另一方面，新公司也会变得越来越重要，在今天看来出人意料、独特和充满争议的事情，在经历了一代人之后将成为标准化和可外包的。那些接下麦肯锡外包生意的公司，会先从低附加值的业务做起，之后无法避免的问题是，明年如何提供更高的附加值？因此，未来20年内，今天尚未出头的一些人士将成为未来的领军人物。

HBR：鲍达民，你的看法呢？

鲍达民：是的，我同意克里斯坦森的观点，会有一些新的参与者加入。作为麦肯锡人，我坚信我们会存在，无论发生什么，我们都会成为行业领袖。我想我们做的事情和方法，将会彻底改变。

回顾过去，我们工作内容的70%是在战略和组织方面，而现在公司财务领域占到了30%。起码会看到的是，我们的项目内容和做事方式会发生转变。

那些可以被分解或外包的部分将被淘汰。比如说，记得1986年我就任麦肯锡CEO后负责的第一个项目，是为一家快餐公司决定每餐的分量应该是多少以及放多少鸡肉等等。为此我们花了大概6个月的时间，以今天的搜索技术和大量的可用数据，耗时两周都是不可思议的。

我还能想到的一件事是，福特斯做的关于标准普尔500强公司的平均寿命项目。如果我要在办公室墙上挂一个东西，一定是这个。20世纪30年代，公司的平均寿命大概是90年，现在是18年左右。我觉得我们有必要进行假设，进行一些哪怕略显偏执的思考，不要把得到的一切看成理所当然，最好用一些资源和试验来进行未来的探索。

克莱顿·克里斯坦森 鲍达民 埃米·伯恩斯坦 |文克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院商业管理教授，参与撰写了《颠覆咨询业》 （《哈佛商业评论》2013年10月刊）。鲍达民（Dominic Barton）是麦肯锡咨询公司全球总裁。埃米·伯恩斯坦（Amy Bernstein）是《哈佛商业评论》主编。牛文静 | 摘译 安健 | 校 时青靖 | 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2014年1月《行业巨头如何自我颠覆》。