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权力，是经理人的基础，也是命门。为什么越是进入前拍胸脯的老板越不可信？为什么老板会把CEO当秘书用？为什么老板一再插手，你必须以辞职相搏？

8月21日，里约奥运会收官之际，中国女排时隔三届奥运并在不被看好情况下再夺金牌。一时间女排精神再次广受追捧，而更被追捧的是主教练郎平。

郎平为什么被追捧？本质上不是因为她作为运动员时如何辉煌，也不是她作为中外主教练达到了什么高度，而是在她2013年4月份前后担任中国女排主教练后的一些幕后故事。

要到权力并捍卫权力！

这些故事的核心集中在两点：一是在中国排管中心领导邀请她担任主教练过程中，郎平坚持要求作为主教练的绝对权力，否则就不接。经过反反复复多次沟通，郎平要到了主教练作为CEO应有的权力。二十在担任主教练后上级忍不住插手时，郎平严词拒绝，以辞职相威胁，排管中心才死心，不再插手。从此，郎平才能集中全部精力，用自己的方法来训练和管理女排，于是有了再夺金牌的辉煌，也为56岁郎平的职业生涯增添了靓丽的一抹彩虹。

这虽是体育界的故事，但其实也反映了中国民营企业的现实。

在治理机制没有完善之前，权力的拥有者老板（投资人）与职业经理人的恩恩怨怨，大多都来自权责不清、治理机制不完善。就像排管中心与郎平的故事，假若排管中心拥有权力插手女排得不到制止，就会影响到日常的训练管理。等打了败仗，CEO就会抱怨老板插手，老板又说CEO无能，一笔糊涂账。

其实，我做了13年的高端猎头工作，接触了大量的高级职业经理人和民企老板，深有体会：老板一方面渴望优秀的职业经理人加盟，可好不容易请进一位老总，老板和家族成员又三不放：不放心、不放权、不放手。结果，花高薪请来的职业经理人，在磕磕绊绊中，啥也干不成，最后在纠结抱怨愤满中离开，然后到市场江湖中传播企业的负面故事。

那么作为职业经理人，如何像郎平一样要到自己应有的充分权力，进入后又如何排除老板的随意插手干扰呢？

进入前如何看懂民企？

为什么越拍胸脯越麻烦？

作为规范化的大企业都有一套的授权系统，非常明晰，但对绝大多数成长期的企业（尤其家族企业）来讲，权责系统通常模糊混沌，制度和情感混为一谈。但越是这样的企业，老板请职业经理人进来前，越是跟你拍胸脯，采用的还是谈生意虚虚实实那一套。老板习惯于这样，但忘记了这不是一单一锤子买卖的生意，而是请职业经理人，是鲜活的、有能量的、有影响力的人才引进，进入后还需要长期磨合、相互融入。

最近我接触一位老板，生意做得不错，做人很真诚，做事也很用心。于是生意越做越大，仅房地产板块已经有20多个项目。因此老板根本忙不过来了，事情多而复杂的程度远远超越其本人和家族成员、元老能承受和把控的范围。于是想请职业经理人。经过初步沟通，发现老板对职业经理人的要求简直就是全能的神才具备的！而授权体系采用的方式竟然是董事长-CEO-执行总裁，而执行总裁就是他胞弟，而且直接管理着业务最核心的业务。老板自己，又是从小生意一步步做起来，凡事必亲力亲为，小到一块瓷砖怎么贴，一条水泥缝怎么勾，是最一线的工兵，而且自认为自己做得最好。现在却要请一位CEO夹在中间完成CEO使命，让企业走上正规化发展之路，不止需要CEO的洪荒之力，而是神助之力了。

为什么“一拍即合”很可怕？

很多职业经理人，对这处于种阶段的企业处于模糊认识，不知道和老板要沟通什么、不知道怎么和老板沟通，如果没有第三方专业的猎头顾问做专业对接，两人必然是一拍即合，被老板的真诚所感动，不顾自己的能力模型是否胜任和匹配。同时，老板也是一头雾水，被经理人过往的大企业经历光环所吸引，一味要勾经理人进来。于是两人就你好我好大家好，专捡好的、愉快舒服的内容沟通，丑话一句不提，生怕错过了这桩美好的婚姻，关于权责利啥也不谈。

为什么老板把CEO当秘书用？

其实很多民营企业的老板，明说是请职业经理人过来做CEO、总裁、执行总裁等，其实进入后，也不知道怎么用。经理人很快会发现，自己被老板当做了大秘书来用，什么上传下达、文字处理、安排事务、公务接待、陪喝酒等，责任给了一堆，但权力毛也没有！财务审批权、人事的安排权、事情的决策权，统统是零！你说这个CEO调动谁来做事？如何做事？只有自己靠最原始的体力、精力、专业知识、经验、资源来破解组织内部的复杂关系问题，这问题远远超越了CEO的范畴，比如：家族成员之间的感情纠葛、利益分配，乃至情人之间的关系等等。这时，职业经理人会困惑：企业怎么是这样干活的？其实很多民营企业根本没有进化升级到做企业的级别，职业经理人对此现实要有清醒认识。

进入前如何要到权力？

先让老板对入职有个概念

作为职业经理人CEO，进入企业前应初步明确自己的责权利，要干什么事，怎么干，时间进度表是什么，资源安排有哪些？至少你的追问让老板过过脑子，对大致的路子要清楚有概念。大多民营老板总不切实际地认为找个牛叉的CEO，两三个月就建成了组织系统，因为老板没有概念，不知道企业变革需要多大阻力，更不知道这阻力主要是来自于老板本人。经过你与老板的大致沟通，也可验证一下，老板升级企业管理是真还是假，愿不愿意动真格。不少老板只是最简单的生意人，并且以能赚钱自居，嘲笑经理人的系统经营管控理念，请经理人来只想聘用经理人建系统的好处，多赚钱、赚大钱，没有想到建立经营管控需要花费时间成本，以及首先约束的是老板四随：随意、随性、随心、随便。

权力方案要有备忘录

有些老板往往在经理人进入前，满口答应经理人的一切要求。如果是这样，你千万别天真，还是通过细致深谈来摸摸老板的底，至少给老板一个概念和大致方案，比如明确自己接收权力的顺序及时间表，比如：先接基础的权力，职务，座位排序，参加什么会议，在什么场合可以讲话，要做什么事情，时间安排是什么，多长时间后或干到什么程度接什么权力等等，大致有个安排。对这些权责利，最好有个备忘录。当然如果你担心老板会认为自己太较真的话，最好让第三方比如专业的猎头顾问帮助起草。毕竟自己卖自己很多事情不好意思提出。很多情况下，组织内部的人力资源也会帮起草一份这样的备忘录，但内部人遇到冲突时往往会失去公正性，更重要的是人力资源总监也会离职。

进入后如何落实权力？

进入后如何办？进入前你是人才，进入后你就是员工，组织有很多明规则和潜规则。无论是如何规则，进入后得干事，得深入下来，蹲下身来，用心干事，一步步来，通过知情、做事，把自己的权力落到实处。千万不要飘着，更不要拿进入前与老板的沟通备忘条款作为尚方宝剑来压大家，因为进入前的沟通只是你与老板的沟通，员工不清楚，老板的家族成员也不清楚。所以进入后，你没有必要把与老板沟通的内容第一时间告诉大家，老板也不会傻到这么做。

你唯一要做的就是通过具体的做事，把老板授予的权力落到具体的日常工作中。通过一件件具体的事把自己的权力巩固下来；通过专业地做事，把自己的权力巩固下来；通过带领大家打胜仗，把自己的权威树立起来。如果你以为老板口头上或纸面上写明你的权力，你就拥有了这些权力，那只能说明你太书生意气，不适合做CEO。真正的权力除了老板和董事会的授权外，根本还是自己打拼落实下来的。这就是成长型的民营企业的现实。

而在巩固权力和树权威的过程中，常会遭遇以下问题：老板插手；下属越级汇报。

老板主动插手怎么办？

老板总是喜欢插手，主要原因是：一是老板长期养成的习惯爱一竿子捅到底；二是看不惯别人做事的方式，总认为自己做事的方式最好；三是不放心，过不了信息关，总想通过插手了解些信息。

作为职业经理人如何应对？老板一旦插手，应主动与老板沟通，注意沟通方式给老板留有面子：自己是怎么做，为什么这么做，老板插手会带来什么样的危害，并告诫老板：到此为止，不要插手了。如果老板第二次再插手，就应态度坚决，须以辞职来作为谈判筹码，或以自己把此项工作交由老板做，自己不做了。否则老板还有第三次、第四次，搞得你无法推进下面的工作。

当然，最有效的办法，还是积极主动沟通。尽管老板授权你的责权了，但还是主动与老板沟通，尤其在重要事情方面与老板沟通，形成方案，让老板认可或知晓方案，老板心里有底。做事的过程中，关键的时间、节点，还是要让老板认可你的过程，及过程中节点转换的思考和再决策的过程。做完事以后，也要与老板沟通，让老板认可你的结果，不但是业绩摆在那里，还要做评述。因为同样一件事，一万个人会有一万个看法和评述。所以，做完一件事情，一定要主动与老板沟通。在成长型民企做经理人，积极主动与老板沟通，是必修课。

下属越级汇报怎么办？

下级越级与你的老板沟通怎么办？老板的家族成员、元老重臣故旧，习惯了与老板汇报工作，陡然你插了进来，横在了他们与老板之间，他们肯定心里不舒服，让他们愉快地向你汇报几乎是不可能的事情，这是人之常情。尤其你进入初期，他们会情不自禁地越过你向老板汇报，老板顺其自然地就听了他们的汇报，替你做了决策。但你做了CEO，做了他们的领导，必须有效解决这个问题，不然就等于下属插你的手。换个角度看，就是老板被动插你的手。这一插手，你作为CEO，必有的知情权就被剥夺了，这是空降职业经理人最基本的权力。但如果就此发火，给下属难堪，下属自然不高兴，甚至可能到老板哪里添油加醋地报告你的是非去了，反而更麻烦。那怎么办呢？

两头做工作。首先向上做工作，和老板沟通：“过去他们向你汇报习惯了，可以理解，但为大局长远工作着想，请老板您做两个工作：第一当众宣布，我分管工作，并明确汇报路线；第二，下属如果越级向您汇报工作，请叫我来一起听听。”如果老板做到了这两点，下属保证不再越级汇报了。其次向下做工作，主动询问下属有哪些工作需要帮助的，下属如果比较难为情，或自己由于信息不对称，刚接手工作，不熟悉，就主动和下属沟通分析，然后和下属一起到老板那里汇报工作。经过这一次，你就全部掌握了信息，就为主动决策提供了信息基础。只要你真心帮助下属，用自己的专业帮助下属工作，下属会认可你的；遇到自己不懂的，真诚请教下属，下属会真心喜欢上你；你由于信息不对称，把握不准的，就与下属一道主动找老板汇报，下属也乐意。这一招非常有效。

如果有人还是背着你偷偷向老板汇报正常工作内容，那你就得单独找老板谈，是否让那位下属今后单独向老板汇报。老板一般是不会同意的，肯定是明确向你汇报的，这样就不会出现被动越级了。当然也会有非常隐秘的事情，老板安排你的下属做你不需要知情的事情，这事会有，也是偶尔为之，不是常态。你也不必计较。

经理人权力失控怎么办？

反过来，对老板来说，如对经理人不监督到位，必然出事。不要相信自觉。

监督松紧适度

现实中，老板们很多是从最基础的生意做起来，江湖侠义味重，看了优秀的职业职业经理人，就过度兴奋，就授权过度，完全放松监管。有一位老板，聘请了一位大咖级经理人，非常强势，老板完全信得过，把全部权力放给空降CEO。我建议他，应该把审计中心归老板自己管辖，老板说没事，放心让CEO干。结果第四个年头干出事了，不仅无法收拾，甚至想收回监管权也很难了。这就是授权过度，不要相信自觉，要靠治理机制，一定要有监督机制，分权机制。既要充分授权，又要防止授权过度。权力一定要有监督，任何权力一旦失去了监督，出事都是早晚的。

谨防监督时间窗口

老板关于对权力的监督还存在一个常见问题，就是经理人刚进入时，监督很严——其实经理人刚空降来，人生地不熟，还处于弱势地位，一百双眼睛盯着，即使他想犯错误，也没有机会——然而，等在企业混了两三年后，混熟了，大家都了解信任了，具备了犯错误的条件和土壤了，老板反而不再严格监督了。这就搞反了，正确的做法是对新来的人，组织监督适当放松，让其放开手脚干。等大家彼此熟悉了，则应该加强监督，严格按流程制度办事。这样大家都避免犯错误。

此外，很多民营老板误把安插亲信眼线克格勃、听小报告作为监督机制，实在太低级幼稚了。监督机制就是通过技术防范、流程优化，确保经理人不能犯错误；严格制度设计，经理人不敢犯错误；通加强文化建设，让经理人不想犯错误。