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　　聚合的本质是信息服务，通过信息技术让服务资源形成全国性的服务网络。在本刊调研中发现，金马甲、联嘉网、去哪儿和团购之家(Tuanp)四家都具有鲜明的聚合特征，它们的复杂程度依次递减，需求人群的规模和需求精准性却依次递增。

　　金马甲：资源垄断型的聚合

　　【《中国企业家》杂志】金马甲诞生于2009年12月，由23家副省级以上产权交易机构联合成立。它基于互联网，以动态变价为标志。截至5月31日，金马甲各工作站累计完成网络竞价项目24个，起始总价6939.78万元，成交总价10687.13万元，平均溢价率54.00%。

　　与传统电子商务平台相比，它有两大特色：一是交易对象不同，传统电子商务平台都是以商品交易为主，金马甲则是以投资品交易(股权、债券、实物等等)为主，单个标的价格动辄以千万计，受众相对高端;二是交易方式不同，传统电子商务平台多以报价、订购为主，金马甲则是以竞价为主要交易形式。

　　在金马甲总裁樊东平看来，金马甲是典型的聚合模式。“聚合跟整合不同，整合更强势、更具主导性，聚合则更强调平等、互利，强调在不影响原有利益格局的情况下实现共赢。金马甲的聚合有三个维度：一是投资信息的组合，二是中间服务商和服务需求的组合，三是投资人的组合。”

　　樊东平认为，聚合领域做得最好的企业是百度，但它只做了信息聚合，没有进入到交易层面。“我们是用一种搜索的理念来做聚合，并不是把其它产权交易所的信息拿到我们平台上据为己有，这些信息是他们授权让我自动抓取的。而且我们可以做路演、做网上竞价，这极大的拓展了成交的时间和空间，影响面由当地的投资人圈子扩展到全国乃至全球的投资人。”

　　各省产权交易市场自成一摊，准入门槛非常高，每一个从业机构都很独立，都强调机会平等和身份独立，但他们同时又希望通过互联网工具提升其项目资源和投资人资源的利用效率。因此，首要前提是不能破坏现有利益格局。

　　事实上，一般的企业通过市场化手段去聚合这些信息异常困难。很多民营企业想做跟金马甲类似的平台，有的甚至已经运营了四五年，但始终做不大，他们现在只能做到信息的聚合，而且信息来源很低档次、不完整，很难得到官方的确定和确权。

　　因此，目前金马甲的核心竞争力依然是对核心资源的垄断，但这个时间不会太久，必须依靠先发优势迅速打开局面。“我们的终极目标并不是靠垄断挣钱，而是通过国有的优质项目资源，把投资人聚集在这个平台上。有了投资人，我们就可以运营一些民营项目，甚至个人的不动产、古董，并对其进行收费。”

　　除了建设好网站内容、交易平台，金马甲还在生产类似小电脑式的终端，并计划在日后以打包服务的方式提供给客户，未来将是增值服务的一部分。

　　联嘉网：技术+服务

　　自2005年起不声不响的进入电子商务领域，联嘉网就选择了聚合为发展方向，迄今已烧掉2000多万美元，但今年开始挣钱了。“我做这个东西的时候最怕马云，所以不敢让大家知道，现在觉得差不多了。”通信出身的廖弈，认为联嘉正在率先探索一个电子商务的全新方向。

　　表面看起来，联嘉网有点“四不像”。它似乎是一个比价搜索引擎，又类似于返点网那样的网络联盟。截至目前，联嘉聚合了60个行业，大概500多家B2C商城，还有银行、电信运营商等客户。换句话说，B2C在垂直领域做整合，联嘉把B2C放在一起做聚合，就像一个虚拟的巨型百货超市，一层是沃尔玛、家乐福，二层是东方广场、宜家家居，三层是国美、苏宁，四层是新华书店、中关村图书城……

　　聚合的精神在于行业跨界。廖弈表示，“只要有会员，都可以成为我们聚合的对象。但我们只做高端，只聚合行业前三名。对消费者来说，我帮他们货比三家，还可以得到我给他们的一些积分、代金券，类似折上折。对B2C商城来说，联嘉是他们的一个分销商、VIP客户或网络联盟，每带过去一个订单会给联嘉一定比例佣金和分成。”

　　与巨头共舞，联嘉如何掌控自己的命运?联嘉的核心竞争力是自己研发的聚合网关，这有点像电脑里的CPU。“本质上，我们是聚合网关服务提供商，提供的服务是经过整合的电子商务的完整信息，外面看到的都是聚合网关延展的应用。”

　　廖弈将这种应用划分为三类：人机界面、人人界面、线下。人机界面就是联嘉网站，它已经实现把客户订单、后台流程、服务商流程、交易数据以及银行的支付清算打通，“我们做了一个服务池、一个产品库，服务池就是60个行业，产品库则是聚合的这500家商城，用联嘉的会员卡将二者打通，背后则由聚合网关加以支撑。”

　　人人界面就是联嘉的“超级秘书团”。(详见P120延伸阅读)

　　线下则是各种终端应用，聚合网关在终端会呈现出各种不同的形式。作为自助查询设备，手机、车载导航、电脑软件、QQ之类都可以将联嘉嵌入，因为“聚合网关的表现形式之一，就是一个实时、准确的搜索引擎”，联嘉甚至与金融设备巨头NCR合作，将聚合网关嵌入了ATM机中。

　　联嘉正在启动一个店中店计划，准备将终端铺入商铺。“有点类似拉卡拉，但我们搞这东西要比他们早，他们是买来的商业模式，而我们是技术出身，自己造的。拉卡拉做的主要是代收代付，我们则主要做增值服务。比如一个鲜花店，有了我们的设备，就可以顺带卖机票、订酒店、卖书、卖电影票等等，不占店面没有库存，立刻就能参与电子商务交易，获得更多营收。”除了技术优势，通过对银行等白金卡用户的服务，联嘉已经拥有几十万高端会员，这可以说是第二个核心竞争力。

　　事实上，跑在这条路上的，并不只有联嘉。欧飞电子商务公司以成为客户身边的电子营业厅为理想，所做的事看起来也是聚合模式。2010年，预计该公司的年销售额会超过30亿元。巧合的是，欧飞的领军人石正川，也是通信出身，而欧飞的第二大股东，正是淘宝。

　　反观联嘉，业务无所不包，并没有一个准确的定位，用户无法产生一个明确的心理认知，就像搜索去百度，家电去京东，买书去卓越一样，而从长远来看，电子商务企业竞争的是谁能在消费者心中留下清晰的品牌认知。

　　去哪儿：先做减法

　　联嘉做的是苦活，是从基础解决方案一直做到应用，看起来依然很难模仿。相形之下，去哪儿的模式似乎更为简单、容易理解，而且定位极其清晰—旅游市场的创新方案提供者。

　　去哪儿把几乎国内所有的航空公司、部分国际航空公司、国际酒店连锁集团、经济型酒店、全国OTA(在线旅行社)，还有一些从线下转到线上的传统旅行社聚合到了一起，共计超过600家机票代理商和约6万家酒店。

　　去哪儿总裁庄辰超自称“并不关注模式”。去哪儿只做旅游分销环节中的信息和市场两块，并不参与订单和支付，交易流程可以通过去哪儿的链接回到信息来源网站完成，并以此获得佣金—还是很像联盟，但它引入了比价效果，给了用户更大的选择空间，也帮中小型的旅游网站增加了曝光率。这让携程也成为了它的合作伙伴。庄辰超认为：“他们做全产业链，关注的是对行业的垂直整合，我们则是水平的信息聚合，双方的交叉竞争点不到百分之一，更多的是合作。”

　　在他看来，去哪儿关注的是消费者潜意识中的需求，并反向配置回提供服务的信息来源网站，因为需求明确，所以成交率更高更精准。尽管搜索目前是去哪儿最重要的核心竞争力之一，但“这只是现阶段我工具箱中最得力的一个工具”，真正的挑战在于如何发现消费者的真实需求并提供相应的服务，进而传递给合作伙伴，让他们销售更精准。

　　团购之家：创新导航模式

　　团购之家(Tuanp)可能是最简单的一种聚合模式。它受益于“千团大战”的现实状况，为有团购需求的消费者量身定做。

　　在其创始人王雯吉看来，仅对团购而言，致力于信息汇聚的聚合更为简单。“现在对这个行业做垂直整合不现实，整合涉及支付、物流、售后等各个环节，不是短时期内能奏效的，千团大战恰恰是一个替消费者去粗选精、精确找出需求的好机会。消费者是核心资源，聚合要围绕用户体验，走差异化路线。”

　　团购之家表面上与HAO123这样的导航网站类似，但并不像传统的导航模式那样直接链接过去就可以了。“电子商务要为用户提供更多的增值服务，SNS、社区、导航、搜索等多种形式会同时存在，它的需求人群更集中、更明确，相应的服务要求也更高。”

　　不过，由于团购在国内普及时间较短，此类网站尚未发展出真正的核心竞争力，尽管其日点击量已超过十万。“国内模仿我们的网站超过200家，我们只能暂时放弃盈利，致力于做好服务、打造品牌，让消费者更满意，同时做好数据挖掘，更准确的做好用户需求的匹配工作。现在，我们已经推出返利，并开始做联盟推广工作。”