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如何有效进行终端管理

发布时间:2014-8-28 14:36:56 访问统计:点击次评论: 次作者: 朱志明摘自:

　　　　大家都知道“有好的过程不一定有好的结果，但是没有好的过程一定没有有好的结果“，所以许多多多企业尤其是那些规模型的企业都则特别重视过程管理，如可口可乐，康师傅、宝洁等，因为他们坚信只有销售人员只要能够按照公司指示精神做好销售过程中的每个节点，就必然会有好的结果，否则就是不正常。

　　那么，对于终端管理来说，要做好哪些工作才是达到一个好的管理呢？

　　一、终端拜访管理

　　终端拜访目的：收集信息、解决问题、沟通政策、寻求合作

　　拜访实质：将生人变成熟人，将熟人变成朋友将朋友变成伙伴

　　拜访准备：资料样品准备（公司简介、价格表、三证），拜访目标及拜访内容的确定。

　　订单执行：业务代表应确认客户的收货部门、收货人、如何办理入库、什么时间送货等物流程序，并记录在客户卡中。订货数量和品种及规格一定要准确，不要让它成为以后终端拖欠货款的借口。管理好送货单、入库单等结算票据，对客户？（酒店终端）突然大宗订货应保持警惕，并建议其勤进快销，我方保证及时送货。

　　换货执行：以下情况应及时给予终端换货：包装：非终端责任的破损、污染、霉变；如酒质有明显的悬浮物，酒液浑浊、未开包装时酒的容量不够；在销售方面：主推产品销售不畅客户提出换货，业代应主动找出原因，设计促销方案；在换货流程中业务代表应先将旧货退回经销商（办事处）方可换货，换货应及时准确。

　　撤货执行：在以下情况下可将货撤出终端，如：客户即将停业；客户要转让门面，新业主（新经营地址）未能确定；客户转让经营门面，但（新业主）愿意支付剩余货款的可不必撤货；对完全撤货的客户，业务代表应主动通知经销商核对处理帐目，确认经销商销帐。

　　理货执行：为新客户第一次送货时，业务代表应帮助陈列；业务代表每次拜访客户时，都必须检查陈列面；周转存货（先进先出原则），保持产品最佳新度，及时退换所有损坏产品；检查酒店用促品的陈列情况，如：烟缸、酒水牌、POP使用是否合理；兑现酒店开瓶费与二次兑奖；每次拜访时，准备抹布清洁陈列产品

　　盘点库存：业务代表每次拜访客户时都应该检查库存，并根据库存情况是否建议客户订货；通过检查库存场所，如：酒水柜、仓库、吧台、或直接问老板，最后计算终端的销售情况并设计订货量，向客户推销适量的库存。

　　货款结算：在货款结算时主要有以下结算方式，如：滚动结算：第二次送货结第一次货款或第二次送货结现款，第一次送货作为铺底；月结：按照双方约定的日期每月结算一次，月结或实销实结。

　　收款准备工作：在收款前必须做好以下准备：本区域终端收款时间计划，用于有固定往来帐目的终端；协助经销商核对送货单、入库单、发票无误后预先与终端约定结帐时间

　　洽谈推销：推销的主要内容包括推销自己、观念和产品。运用P.S.C法则就是先推销自己，再推销观念，最后推销产品。不管您推销什么产品，您必须善于首先推销您自己，让客户喜欢您，相信您。如果做不好这一点，那就没有任何理由解释“客户为什么大量购买您的产品”。同时也要推销您的公司，要懂得公司的良好声誉可以减轻客户对陌生终端业务员的疑虑。

　　二、终端陈列管理

　　1、陈列规范

　　抢占第一位置，所谓第一位置具有以下特点

　　产品能最大限度地进入消费者视野；

　　消费者第一眼就能看到产品；

　　消费者最方便拿到的地方；

　　高度以中等身材（170cm左右）消费者双眼平视为宜，保证在视平线至腰部之间位置。

　　占据最大陈列空间

　　每个品项的产品连续4盒以上的并排摆放将取得较理想的视觉；

　　必须遵守“竞争优势”原则，不管在任何情况下，陈列必须大于一切竞品；

　　紧靠陈列：各品项的产品必须上下左右紧靠一处陈列，不能被其他品牌隔开；

　　主导产品占公司所有产品陈列空间的50%以上的陈列面积。

　　三种不可饶恕的错误

　　断货，无异于自杀。

　　被陈列在货架或柜台的底层；

　　与杂牌混居；

　　2、陈列原则

　　显而易见原则

　　在眼球经济年代，谁的商品能够抓住消费者的注意力谁就是赢家。商品陈列要让消费者显而易见，看清楚并引起注意，才能激起其冲动性的购买心理。所以要求商品陈列要醒目，展示面要大，力求生动美观。

　　最大化陈列原则

　　商品陈列的目标是占据较多的陈列空间，只有比竞争品牌占据较多的空间，顾客才会购买你的商品。

　　垂直集中陈列原则

　　垂直集中陈列不仅可以抢夺消费者的视线，而且容易做出生动有效的陈列面，因为人们视觉的修辞观是先上下后左右，垂直集中陈列符合人们的习惯视线，使商品陈列更有层次、更有气势。

　　下重上轻原则

　　将重的、大的商品摆在下面，小的轻的商品摆在上面，变于消费者拿取，也符合人们的审美习惯。

　　全品项原则

　　尽可能多的把公司的商品全部项分类陈列在一个货架上，既可以满足不同消费者的需求，增加销量；又可能提升公司形象，加大商品的影响力。

　　满陈列原则

　　要让自己的商品摆满陈列架，做到满陈列。这样既可以增加商品展示的饱满度和可见度，又能防止陈列位置被竞品挤占，还可以达到有序、整洁、美观的效果。

　　陈列动感原则

　　在满陈列的基础上要有意拿掉货架最外层陈列的几个产品，这样既有利于消费者拿取，又可显示产品良好的销售状况。

　　重点突出原则

　　在一个堆头或陈列架上，陈列公司系列产品时，除了全项和最大化以外，一定要突出主打产品的位置，这样才能主次分明，让顾客一目了然。

　　伸手可取原则

　　要将产品放在消费者最方便、最容易拿取的地方，根据不同主要消费者不同的年龄身高特点，进行有效的陈列。如成人商品高度1.5米，要达到不需要弯腰、踮脚、伸手可得的标准。

　　统一性原则

　　所有陈列在货架上的公司产品，标签必须统一将中文商标正面朝向消费者，可达到整齐划一、美观醒目的展示效果，商品整体陈列的风格和基调要统一。

　　整洁性原则

　　保证所有陈列的商品整齐、清洁。如果你是消费者，你一定不会购买脏乱不堪的产品。

　　价格醒目原则

　　标示清楚、醒目的价格牌，是增加购买方式的动力之一。既可增加产品陈列的醒目告示效果，又让消费者买得明白，可对同类产品进行价格比较，还可以写出特价和折扣数字以吸引消费者。

　　最低储量原则

　　确保店内库存产品的品种和规格不低于“安全库存线”。安全库存数=日平均消费量*补货所需天数。

　　堆头规范原则

　　堆头陈列与货架陈列不同的是：更集中、突出地展示产品。堆头陈列都应该遵循整体、协调、规范的原则。特别是超市堆头往往是超市最佳的位置，是厂家花高代价买下做专项产品陈列的，从堆围、价格牌、产品摆放到POP配置都要符合上述的陈列原则。

　　堆箱陈列法：注意垫底稳固性，可以使用交叉推法，或使用垫箱陈列板。除承重之底箱外，均应割箱陈列；POP及产品包装正面均应面对消费者，高度不可过高或过低，要容易拿取。

　　割箱陈列法：在无固定、特制的堆头及陈列架的情况下，将成箱产品，按箱体结构和商标印刷格式合理切割，一般以正常面梯形剖至下腰部，既可使产品充分展示，又可利用箱体进行简易陈列。此法可用于超市、批发市场、零售店堆箱陈列。

　　岛型落地陈列：多用于超市卖场，位于客流主通道中央，可以从四个方向拿到产品，除最下面一层外全部割箱且要露出商标。

　　梯形落地陈列：多用于超市卖场，背靠墙壁。可以从三面拿到产品，除最下面一层外全部割箱，层层递进。

　　色彩对比原则

　　商品陈列虽然很容易做到色彩斑斓，但品种多了就容易给消费者造成一片花花绿绿的视觉，不知所以然。好的陈列要将色彩进行有机的组合，使其相得益彰，不少企业将产品包装设计组合为一副动人的图画。

　　利用空间原则

　　目前超市的堆头空中面积暂时没有收费，利用空间进行陈列不仅可以直接提高商品陈列面积，而且可以加强陈列的生动性并能达到最大化原则。
生动化陈列原则

　　为了强化售点广告，增加可见度，吸引消费者对产品的注意力，提醒消费者购买本公司的商品，就必须体现陈列展售的四要素：位置、外观（广告、POP的配合）、价格牌、产品摆次序和比例，并根据商品特点及展售地点环境进行创意。

　　生动化原则是商品陈列十八项原则中最完美的境界。

　　三、终端客情管理

　　1、理解客情

　　与业务相关连的人建立良好的工作关系和私人关系

　　客情关系的建立是价值的交换过程，通过物质利益、感情利益的交换来实现。客情关系不是“有困难找警察”。客情关系是随时、随地的自然表现良好、持久的客情关系是通过情感纽带带来的

　　2.客情关系的建立方法

　　物质利益：带来更大的销售利润，可以得到更多的奖励，赠送物品或促销品，节日、生日或特殊时期的礼品赠送等；

　　情感利益：经销名牌产品的满足和自豪，相同的爱好或满足客户的个人喜好、虚荣

　　销售顾问、经营参谋，有效的培训指导，特殊时期用温情的语言慰问、安慰等；

　　特殊利益：通过特殊意义的物质利益建立感情；体现你的价值—掌握什么资源，拥有什么特长，能为客户填补空白，形成互补；关键时刻见真情，路遥知马力，日久见人心—没有特长，只有真心、。

　　综合利益：靠单一的方法已经难以打动客户，更多的时候，我们会根据不同的客户、不同的场景，采用多种方法并举

　　3、客情关系的维护方法

　　关键、重要的客户要制定客情计划；不同的时期采用不同的方法，有新颖感；不同的客户采取不同的方法，有针对性；有计划、有规律的拜访或电话沟通；经常为客户提供一些有价值的市场信息；与客户的家人、朋友保持良好的关系等

　　4、客情关系的建立与维护注意

　　了解目标客户的权力结构可以对客情策略事半功倍。拜访是客情的前提，你的销量和你与客户呆在一起时间长短成正比；恭维、礼品都是维系客情的常用手段，但客情的最高境界是成为客户生意的顾问，并成为老板的朋友

　　5、客情对象：酒店老板、大堂经理、关键服务员、超市买手、团购客户

　　6、客情分类建档：

　　酒店老板：姓名、电话、爱好、特别纪念日、需求、客情记录

　　大堂经理：姓名、电话、爱好、特别纪念日、需求、客情记录

　　关键服务员：姓名、电话、爱好、特别纪念日、需求、客情记录

　　超市买手：姓名、电话、爱好、特别纪念日、需求、客情记录

　　团购客户：姓名、电话、爱好、特别纪念日、需求、客情记录

　　7、客情目的：发动相关人员销售宣传产品，帮助销售

　　8、客情目标：成为该店首推品牌，成为消费者优先考虑的品牌。

　　9、客情公关手段：赠送礼品、组织活动（包括娱乐、旅游）、解决部分工作生活问题等

　　四、终端维护管理

　　1、日常维护：在日常走访终端时，对酒品和POP等终端物料进行维护。

　　2、重点维护对易被竞争对手破坏的“问题终端”，实施每天维护。对于周末终端客流量大，有针对性地在周五对A类终端进行维护。根据终端重要性分类，确定对A类、B类、C类的维护频率。例如A类店一天维护一次，B类店两天维护一次，C类店一周维护一次。

　　产品维护：产品的陈列、安全库存、产品价格

　　3、做好终端维护的关键：定点、定时、定路线巡回拜访，确定拜访频率；制定规范；明确分工。

　　4、量化指标：铺市、动销、返单、结款率

　　5、终端促销

　　促销对象：酒店老板、大堂经理、服务员、消费者

　　促销分类：

　　人员促销：开瓶费、二次兑奖、销售竞赛、销售返利

　　消费者促销：试用促销、优惠促销、活动促销

　　终端促销手段：一店一策（开瓶费+二次兑奖+人员客情+活动）

　　五、终端回款管理

　　许多业务人员热心于推销，却对收款及售后服务缺乏兴趣。企业倒闭之原因多半在于周转不灵，所谓黑字倒闭就是资产负债表上许多应收帐款，亦列有盈余，但是大半的货款收不回来，弄得资金周围不灵而倒闭。收款工作之顺利否成功为企业盛衰的关键。

　　业务员应有此认识，我们提供商品，店头提供陈列面，彼此平等，向店家收款是理所当然的事。在事实上，业务员常有一种心理障碍，担心一旦向店头收款，可能引发店老板将未销之商品退回，以致一拖再拖。因此收款是否顺利，实在是业务员之客情培养、信用调查、售后服务是否落实，客户服务不佳，收款技术再高明亦属罔然。

　　收款技术一般而言可诉求下述顾客付款心理。

　　养成顾客定期付款的习惯。

　　提出同业的付款情况，刺激业者模仿，提高收款效益。

　　诉求同情心，如诉求收款不佳将受到主管的责难、减薪，或是公司资金周转困难等等，引发店头同情。

　　给予顾客遵荣及自负，例如：“像您这样的店，这点帐款一定不成问题”。

　　碰到有心赖帐的客户，要考虑是否须停止交易，切忌害怕退货而延误解决时机，造成呆帐。

　　要收款顺利，除了上述各点，掌握零售点最好的收款时期及时段，和管理单位及时提供正确的由款资料也是须要注意的。

　　六、终端分类管理

　　终端分类管理通常是按照终端渠道的重要性、产出性、竞争性等指标进行分类，目的是将优势的资源与人力投放到核心、重要的终端渠道或销售网点，从而达到二八定律之原则，将优势的资源、人力投放到20%的核心网点，并由此产生80%的销量。这类终端管理方法被称为终端分类管理。

　　1、终端划分标准

　　终端网点的销售额或销售量（按终端渠道销售排名统计）——实际销售；

　　终端网点与本品匹配的主流价位白酒的销售量（以网点库管数据为准）——未来可能销售；

　　终端销售网点的阻隔强度：以专场阻隔、同场阻隔、进场客情阻隔为序，阻隔强度越高，取得的销售优势越强。——优势销售；

　　终端销售网点的支持配合程度：根据销售网点管理特性与本公司的合作关系、客情积淀所表现的对本公司的支持配合程度。支持配合程度越高，所取得的竞争优势就越强。——支持销售；

　　终端网点的客源分类来判定客源的类型与稳定性，分核心意见领袖型、一般性客源型，也可分为常客型、散客型、混客型。客源的层级越高，消费影响面就越强。常客占比越大，酒店生意的稳定性就越强。——稳定影响性销售；

　　终端网点的特性分类：将所有运作终端以共性和差异性为标准，从管理风格、配合程度、合作类别等终端指标分类成若干具有共性的或差异性的终端类别。该种分类方法是一种综合性分类，使比较适合盘中盘操作的一店一策——针对性销售

　　本划分标准主要是以终端运作核心性指标为准，可以单一性划分（其中的任何一条标准），也可混合性划分，参照上述全部指标。建议因终端操作的精细化，考虑划分的全面性与周全性，采用混合型划分。

　　以酒店为例，划分参考

　　划分为核心酒店（以同场和专场为主）与重点酒店；

　　划分为以老板、大堂经理为主或以服务员为主的客情酒店；

　　划分为以统一兑奖型酒店和自由兑奖型酒店；

　　划分为配合活动型酒店和不配合活动型酒店；

　　例如：自由兑奖以服务员为主配合活动型核心酒店。

　　2、终端分类运作

　　目的：终端网点的分类主要是为了明确工作的侧重点与针对性，也是为了更好地将优势资源与人力投放到核心的终端网点，以产生更大的回报。

　　酒店常规划分：可分为A类酒店、B类酒店、C类酒店或核心酒店、重点酒店、一般性酒店，根据需要，可根据管理指标进行划分。

　　商超常规划分：在商超划分中，可根据商超的规模、面积、营业额、管理特点、区域等指标划分，一般可划分为大型商超、中小型商超，也可分为国际连锁商超、全国连锁商超、本地商超。

　　3、终端分类资源的集中投放

　　关注力投放：终端运作人员将自己的80%的精力投放到核心的销售网点。

　　费用投放：将市场投入费用80%运用到核心终端的开发、维护、动销上。
　　
　　人力投放：市场导入前期，将最优秀的人员分配到核心网点，后期发展均衡后，可将优秀的人员分配到中等程度的网点，但核心渠道享有市场运作中的优先投放权。

　　4、终端分类的针对性运作

　　分类拜访：把终端分类后，因重点的不同，针对性地开展工作，在拜访工作中，对终端网点的拜访频率将发生针对性的变化。因核心终端是我们工作的重中之重，对核心终端的拜访的频率将高于其他终端，例如核心店每天拜访一次，重点店每两天拜访一次，一般性店每周拜访一次。

　　分类维护：在终端操作中，因终端的分类对核心店、重点店、一般店的维护标准存在层级的差异，核心店的维护精细化程度高，工作量大，一般情况下，一个业务员负责5—6家核心店，而重点店次之，一个业务员负责10—15家，而一般性店一个业务员负责20—30家。

　　核心店：要求随时动态掌握终端的所有竞品销售情况，活动开展情况，客情关系变化情况，开瓶费的兑付情况，关注竞争对手与合作店的矛盾情况；要求掌握酒店的人事动态（财务情况、库管情况、大堂经理情况、关键服务员情况）、经营情况（客座率、翻台率、常客情况、菜价酒水变动情况、特殊事物）；要求掌握每日本品动销情况、库存情况、陈列情况、标价情况，并分析阻碍本品销售的原因，寻找提升销量的方法。

　　重点店：要求掌握主要竞品销售情况、活动开展情况、开瓶费的兑付情况、客情关系情况；要求掌握酒店的人事动态、经营情况；要求每两天掌握本品动销情况、库存情况、陈列情况。

　　5、终端客户档案

　　终端运作、市场动态瞬息万变，为了把大量的有用信息长期综合性地运用，在终端客户管理中必须建立终端客户数据库，即终端客户档案。

　　a) 终端网点客户档案

　　酒店档案：酒店名称、地址、电话、联系人、包散台数量、酒水营业额、菜系、进店费用（同场费用、专场费用、一般性进场费用、促销管理费、其他）、酒店分类（核心店、重点店、一般性酒店）、本品每月发生销售额，负责的业务员、促销员、拜访频率、拜访标准、结帐周期、结帐记录、财务人员姓名、电话、库管姓名、电话、活动开展次数、活动名称、效果、评估、客情投入的次数、对象、效果、费用、每月的动销分析报告、阻碍动销的原因、解决方案。

　　商超档案：商超名称、地址、电话、联系人（买手）、营业面积、酒水营业额、进店费用（进场费、促销管理费、条码费用、堆头费用、店庆费、其他费用。）、商超分级、每月发生销售额、陈列面积、陈列时间、负责业务员、导购员、拜访频率、拜访标准、结帐周期、结帐记录、财务人员姓名、电话、促销活动开展得次数、活动名称、效果、评估、客情投入的次数、对象、效果、费用、每月的动销分析报告、阻碍动销的原因、解决方案。

　　b)销售网点关键客情对象档案

　　酒店：酒店老板档案、大堂经理档案、服务员档案、财务档案。档案内容，姓名、电话、职务、爱好、家庭、性格、关注事物、店中作用、客情次数、客情方式、客情费用、客情效果、评估。

　　商超：采购经理。档案内容，姓名、电话、职务、爱好、家庭、性格、关注事物、店中作用、客情次数、客情方式、客情费用、客情效果、评估。

　　c)档案资料的运用

　　因终端渠道存在各种变化，档案资料的及时更新并保证其准确性，并定期对档案资料进行结论性分析，明确该终端渠道的工作方向、工作规律、工作方式，并检索阶段性存在的问题，验证营销措施的得当性，评估人员的工作情况，执行力情况。

　　工作积累：因长期与终端渠道进行合作，通过资料整理，便于对前期工作的积累，使现今工作更易开展。

　　终端网络保护：因建立了档案资料，对客户合作情况有了详尽的记载，即便相关人员离职，跟进人员也能迅速熟悉和掌握终端情况。

　　七、终端目标管理

　　1、终端目标分解

　　a) 终端目标类别

　　销量目标：单品销量目标、金额目标、阶段目标、总销量目标

　　终端渠道目标：渠道开发目标、渠道拜访目标、渠道维护目标

　　回款目标：应收帐款目标、实际回款目标

　　客情目标：店内客情目标、消费者客情目标、公关客情目标

　　专项事务目标：由上级领导要求的专项事务达成目标

　　b)终端目标确立

　　销售目标确立：销售网点的数量、单点的平均动销速度（平均值）、影响动销的因素等要素综合考虑，确立区域内终端网点销售目标。一般情况下，网点数量乘以单点平均动销速度，即可得出终端销售总目标，但因开展活动、竞争因素、动销阻力等因素都可以对销售总目标产生影响。在销售目标确立过程中，往往通过市场渠道预测方法，加上管理者的市场经验推算出销售目标。
　
　　销售目标确立的可行性：我们在制定销售目标时，因变量的影响得出来的数据与实际情况往往有一定的差距，销售目标制定得越精准，目标管理程度就越高。在制定目标时，我们必须考虑目标的可行性、可操作性。

　　渠道目标的确立：根据渠道区域市场的发达程度和特点，设计渠道发展计划与渠道进入规模，并将渠道进入规模分解成几个阶段实施，得出阶段渠道建设目标，根据执行力的情况，市场阻隔情况，计划达成行程，并将既定目标分解给团队成员，通过若干分目标，实现阶段目标，通过阶段目标完成总目标，完成渠道建设目标，再确立拜访目标、维护目标。通过同样的方法进行分解、执行。

　　c)终端目标的划分

　　根据渠道发展计划，完成行程，配备相应得业务人员，按终端开发要求进行渠道开发，并将渠道开发目标分解到每个业务人员。设计开发步骤、程序，按目标完成渠道开发任务。

　　根据终端渠道开发完成的总数量、根据终端的分类等级和维护标准、工作量，进行目标分解，确定每个业务员的拜访目标、维护目标。

　　终端销量目标分解：根据已控的终端网点，预测销售总目标，根据业务员的能力情况，负责网点的数量，网点的质量，动销的方案，将目标以倒推的方式得出每个业务人员或促销人员的销售目标，并与总目标进行平衡分析。建议前期目标设定比实际目标略低，便于在导入期鼓动人员士气。中期可将目标确定的比实际略高，通过工作努力才能完成，根据市场走势可将目标逐步加高，增加工作压力，进行适当的人员淘汰。

　　2、终端目标实施与监控

　　a)终端目标实施

　　终端目标明确：明确业务人员和促销人员的销量目标、渠道维护目标、拜访目标、回款目标，并明确相关人员的工作职责、工作内容、工作绩效、工作制度。

　　终端目标实施方法：设计终端运作步骤，分类维护拜访标准。制定终端动销方案（统一性推广活动或单店促销活动），分配资源到个体单位，并定期召开动销会议，分析阻碍动销的原因，发布相关动销措施。

　　b)终端实施监控

　　监控手段：报表监控、例会监控、制度监控。

　　报表监控：通过日报表监控业务人员或促销人员每天的工作情况，市场信息反馈情况，目标完成情况，并了解单店动销阻隔原因，和业务人员的解决方案。

　　例会监控：通过工作汇报，了解业务人员阶段工作情况、目标完成情况、影响目标完成的原因、业务人员的动销方案，并根据市场发展状况，发布改善市场动销的措施，纠正业务人员的违规行为和不正确的操作方法。会后进行单独沟通，批准方案或与业务人员商讨终端渠道动销方案。

　　制度监控：通过制度管理，对终端运作中的违规行为进行处罚，赏罚分明，杜绝错误行为的继续发生，并表扬有贡献或完成任务的业务人员，树立优秀的业务人员作为楷模，营造良好的团队管理氛围。

　　目标的考核监控的主要指标

　　　销售量的月达成率

　　• 定义：实际销售量与计划销售量的比率

　　• 目的：让每个业务员都有自己努力的方向，并且相互之间可以进行比较，保证销售队伍旺盛。

　　• 执行：每月月初为每个业务人员公正，合理的制定销售目标，在每个月销售工作月完成时计算其目标达成状况，并以此作为奖金评估的重要性。

　　账款月回收率

　　• 定义：实际回收账款与应收帐款的比率

　　• 目的：督促业务人员尽快收回货款，保持公司有充分的流动资金，并且有效的避免坏帐、死帐等情况的发生

　　• 执行：主管负责审核账款回收状况

　　• 要素：考虑各种不同情况账款的回收率，并以此作为奖金评定的重要依据

　　当月交易客户数

　　• 定义：当月进货客户数量

　　• 目的：客观的考评业务人员的业务工作量

　　• 职责：主要负责审核当月交易客户

　　• 要素：为每个业务人员制定当月交易客户的目标数量，以达到考评业务人员工作能力的目的，并以此作为奖金评定的重要依据

　　当月拜访客户数

　　• 定义：当月业务代表拜访客户数

　　• 目的：客观的考评业务人员的业务工作量

　　• 执行：主管负责审核当月拜访客户

　　• 要素：为每个业务人员制定当月拜访客户的目标数量以其达到靠考评业务人员工作能力的目的，并以此作为奖金评定的重要依据

　　3、评估与优化

　　a)评估

　　评估目的：评估市场发展趋势，掌握市场发展过程，明确市场发展结果，寻找市场存在的问题及解决之道。最终目的是清晰下一步改进措施与发展阶段规划。

　　评估内容：酒店质量评估（明确酒店分类，淘汰无效酒店），人员执行评估（掌握业务人员的工作能力、工作态度、工作方式，淘汰不合格业务员），推广措施评估（评估效果、作用、费效及存在的问题）

　　评估方法：对比性分析、交叉性分析、竞争性分析。

　　b)优化：

　　优化目的：明确市场存在的问题，并提出市场问题的解决方案。规划下一步的发展思路与具体实施方案，进行市场阶段发展优化。

　　优化内容：市场问题诊断及解决方案、下一步的发展思路与具体实施方案，具体包括人员调整、产品投放、开瓶费调整、促销活动设计、市场问题的应对措施。

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