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　　问题一：终端应该谁去开发和维护，是厂家自己安排人员去做还是经销商的人去做？

　　其实每个公司对终端掌控的方式都是不同的，因为每个公司的资源配置是不同的，很难照搬，但是还是有一些共性的东西，我的看法是：终端不应该由厂家直接开发和维护，这样做成本很高、效率很低、监管很难。 资源都掌控在业务员的手里，往往会被滥用，因为生意不是他的，人性决定了这种结果，而这样做经销商也会认为与他无关，所以很容易造成资源浪费、缺少监管的局面。起初可口可乐公司就坚持是厂家掌控终端的，尽管可口可乐有完整的监控体系，但事实证明可口可乐公司占据中国饮料市场的份额已经从1989年的30%逐步缩小到2008年的10%。而我们很多学者对可口可乐营销的研究还停留在若干年前。

　　我认为终端的开发和维护还是应该交给经销商，而公司来进行管理。厂方可以制定一些政策，由业务员监管，然后根据经销商每月的执行情况来兑现政策，千万不要简单地月初宣布政策，到月底兑现，这样当月的业绩上去了，但是没有做基础工作，到头来政策就容易折到价格里面，造成低价倾销或者是冲货，这样会造成价格弹性的缺失，长期的竞争力下降。虽然由经销商执行容易被克扣政策，但是比起前一种浪费来说，效率还是高了很多。可能有人会问业务员与经销商串通怎么办？其实他们之间的利益很多时候是不同的，串通早晚都会暴露，特别是在销售压力长期较大的时候。这样的体系存在着双向监督，很多成本由经销商分摊了的好处，因此是效率较高的方法。目前在中国发展最快的快销品企业如：娃哈哈、王老吉、康师傅都是采用的这个办法，历史证明这种方法掌控终端是十分高效的。

　　问题二：开发和维护终端人员的薪资如何设计、如何考核，是去检查铺货率吗还是就看销量？　　

　　现在跑终端的人员没有2000元/月 是不稳定的，可以定的稍微高一点，但要加强考核的标准。如：人员到位情况、陈列、品牌形象、促销资源到位情况、产品是否齐全等，我们把它叫做提升终端销量的5个要素。要将这5个要素进行流程化和标准化管理，这样扣分的项目也较多，一是对收入管控了，二是效率提高了，对公司绝对是划得来的；

　　对铺货率的检查十分重要，没有铺货率的销量是危险的，可能会有相当多的“销量”还在渠道中，而没有到达终端，眼前看当月的销售完成了，但是是假象，随后几个月就会暴露出来，很可能要用大力度促销去解决问库存题了。

　　铺货率主要是解决“买得到”的问题很重要。　

　　问题三：终端是否由公司总部管理，如资料录入等？

　　我觉得象传化这样大规模的企业，终端的数据必须录入公司系统，公司应该有人定期分析数据。比如：单店销量、人均消费等，销售其实就是应该通过数据进行管理和调整的，这样才能找出不同地区的差距，树立优秀的典范，对较差地区施加压力，只有全国市场都好了，企业才有竞争力，任何局部的强势产品和局部的强势品牌，最终都会被竞争对手消灭或者遏制的。

　　录入系统这项工作十分重要，也可以避免因为业务员的离职，要重新建立终端档案的局面。如果说现在还没有体现录入系统重要性的话，它迟早会有作用。据说王老吉在全国的终端数量已经接近300万个，这是很多快销品企业无法做到的数字，因此王老吉总是让人感到无处不在，它只凭借一个单一的产品就达到了年销售120亿的优良业绩，超过了可口可乐易拉罐在中国的销量，不能不说是个奇迹，王老吉十分重视对终端的录入，前几年基层业务员的奖金都是与当月开发终端数量挂钩的。

　　如果有1个终端在卖别人的东西，而只有5个点在卖你的东西，你的销量肯定比别人的多！这就是王老吉成功的秘密之一。

　　而“扩点”应该通过“扩面”来进行，这样可以事半功倍。

　　以娃哈哈为例，前几年非常注重批发和食杂店的的渠道，随着销售任务的不断提升，以前传统渠道中150万个终端已经不能满足销售的需要，于是08年提出了扩点、扩面、扩种的口号。从数据来看，这两年扩点十分成功的地区，首先是在通路上扩面成功，这样跳出了以前的框框，每增加一条通路零售终端数量都大幅增加，销量也随之飙升。

　　传统的销售只开发了批发和食杂2条通路，而近两年销售迅速增长的地区开发了商超、餐饮、夜场、食杂、特通5条通路，他们每增加一条通路，受益都颇为丰厚。

　　因此公司可以通过终端录入的方式来管理终端开发的目标，这是终端管理中行之有效的方法之一。

　　原文同时发表于在2010年01月《食品营销》期刊的P70上。