一：服饰的零售性，终端乃品牌根基
终端对消费品牌的重要性不容分说，其本质是商品在市场交换的地点与过程,在营销领域里提出“终端致胜”,不单是服饰行业，快速与耐用消费品早在八九年前就提出这一口号,研究两大领域，会发现一个有趣的现象：耐用与快速消费品行业拼命地使用自有资金建设自己产权的终端，比如格力，蒙牛牛奶连锁店（已停止），联想仿7-11便利店的终端模式（已停止），甚至连厨房用品也都在建终端，而服饰领域的很多品牌却不愿意拥有自己产权的终端，或者直营比例不超过10%，企业大部分是出于一种供应链的中间角色。大先贤孔子说过：己所不欲，勿施于人。品牌自己不愿意做终端，不愿意做零售，却在鼓励他人做终端、做店铺，原因既有缺乏远程管理终端的有效之法（可能成本居高），也有终端重要性的意识问题。
为什么很多企业不愿意拥有终端呢？首先是认识差异。大部分的品牌运营商依然将自己定位于供应链的“供货商”角色，不管是通过自己工厂进行供货，还是通过OEM进行供货，所做的品牌仍然是基于加工的品牌，不是基于零售的品牌，因此就形成了只有干儿子没有亲儿子的局面。而2008年的经济危机对整个行业的洗牌不难看出，没有一定份额的直营店铺，不要说寒冷的冬天有没有棉袄，恐怕夹衣也没有。
由此导致营销中出现了很多尴尬现象，比如品牌的营销团队，去督导代理商时，他们可能礼貌地听着，坚决地不做；不管是强势品牌还是弱势品牌，品牌让代理经营商赚钱，正在转变成代理商、经销商让品牌生存的局面。客为上宾，渠道的实际话语权由渠道商把控，仅是因为众多的品牌将市场根基的“终端营销”拱手相让。是否可以把“决胜终端”的口号改一改，变成“终端决胜”，没有终端谈何决胜？自己不做终端，谈何决胜他人的终端？自己无终端之策，谈何要求终端经验丰富的他人言听计从？
不拥有终端，也缺乏深入耕耘的策略，很难进行强势终端团队的建设，管理资源与管理投入能有多大比例分配给团队建设。终端团队只能保持现有的原始初级现状，企业在市场的驱动力依然是商品优势，而非团队的经营优势。
二：团队建设，管理从“头”开始
任何营销团队的建设，管理都至关重要。决胜终端三大要素之一的人员要素，自然成为管理中的要点，但事实是下了很多工夫却不见成效，好比鸡肋，舍不得又做不出味道，的确需要深入分析。
通常大部分营销团队常年处于出差状态，下市场、看终端、找问题，找到问题就派人解决这些问题，把解决问题的基本点和重点都放在终端，并不是品牌营销总部，终端就好比手脚，当手脚出了问题，人们总是习惯性解决手和脚的问题，可实际上问题可能来自大脑，来自神经系统，来自循环系统。
比如：某一个城市里某个品牌有两个店铺，一家加盟店，一家直营店，顾客购物时发现，同一个商品在直营店的价格标的要比加盟店贵一些，出现了价格差异，这种情况，企业采取的解决措施是什么呢？找职业的培训讲师去培训终端的导购人员，解决同样品牌、同样城市、同样商品不同标价的问题，是作为一个价格异议来解决，希望顾客有疑问的时候，导购能顺利解释顾客的疑问与不满。
但实际上这不是一个价格异议的问题！应检讨的是：为什么同一品牌、同一时期、同款商品，在同一个区域里面会出现不同的售价？如果没有正当的单店促销理由，就是总公司价格管理政策和程序出了问题，首先应检核总公司的价格管理程序与政策，而不是培训导购员如何应对这样的难题。如果程序和政策没有缺陷，就不应出现这个例外，顾客就没有疑问，导购员就不需要面对解决，更不需要培训老师、督导花大量的时间和成本去做这种无谓的培训。
目前终端管理中最大的误区，是忽略系统化管理程序的建设，全部用培训来解决终端问题。培训不能代替系统管理与程序，缺乏管理系统的培训，得到的只是很多的资源投到水里听不见响声的结局。
品牌连锁好比千手千眼观音，如果总部没有观音的神力与功力，千手千眼（终端）何来威力？以总部为核心，“从上到下”的营销管理程序建设及整个终端信息渠道的反馈与传达，是终端标准化体系中的重要途径。用“权变”之道借鉴国际化零售管理系统，是建立现代连锁零售终端体系的捷径之一。没有管理体系，企业无法准确及时掌控分析市场，呈现“头小脚大”，在代理体制中，品牌商听从代理加盟商的旨意，在直营体系中，总公司听从分公司、办事处的牵引，代理商与分公司听从分店、终端人员的呼唤，整个体系向距离市场最近的人看齐，整体决策与管理程序是反的。
三：基于制度的培训，复制终端人才
终端团队中占绝大多数比例的是一线的导购队伍，品牌终端的业绩与消费者良好的感受体验，又是来自导购的整体服务素质，在稳定性指标不能成为导购团队的管理指标时，复制性成为解决终端团队的重要途径。
好的导购是品牌所期望的，问题是企业所期望的不是某一个导购神通，而是个个神通，也不是某一天神通，而是期望着天天神通，每一个终端的导购员最好都成为“哪吒式”的三头六臂人物。某次一位代理客户说，发现某女装品牌的服务人员能说会道，八面玲珑，把本不想买衣服顾客说动了心，买了衣服，把想买一件衣服的顾客说成了买两件衣服，她的直接反应是：谁给她们做的培训啊，她们的人员有如此能力？
培训的确很重要，但通常是没有太理想的效果，不做培训不行，因为人的成长只有通过教育与持续教育的途径才能实现。终端培训遇到诸多难以解决的问题：
——人员素质参差不齐，多数为中学学历，有的能培训出来，有的是培训也难出效果；
——人是活的，终端人员的流动率基本上是两位数以上，个别甚至达到50%~60%，这也是近些年不可回避的现实；
——区域比较零散，很难进行集中培训；
——企业不能一年365天的培训，培训要有一定时间间隔，可常常是培训当天有效，一周后打折，一个月后无效；
因此，实现有实际效能的终端培训，成了企业迫切需要解决的矛盾。是否具备工作经验与实战技能，就可达到塑造优秀导购、实现终端服务标准化呢？未必。品牌目前的套路做法是把导购素质提升看做是人员技能提升，终端服务标准化则将其看做是制度建设与推行。二者目标相同，实现的去“罗马的大路”则不同。一个是依靠“老师”通过培训提升人，一个是依靠“系统”通过培训提升人、管理人。
好比东西方管理国家上的所用的套路不同，中国几千年是圣人君子治国，治国的根本点是圣君明臣，教育每个人成为可以自我约束的君子，但千年历史，悲剧多黑暗多；西方则把制度作为国家管理的根本，不管谁做总统，始终伴随着制度提升与法律完善，西方的民主科技由此得到了极大的发展。终端标准化与此同理，无论是培训或管理，其本质依然是制度，没有标准化管理制度做后盾，培训无法回答下列问题：
（1）培训什么内容，为什么是这些内容符合工作需要（公司标准），而不是那些内容？
（2）无论是外聘老师，还是内部老师与督导，因为人员的不同，会产生内容上的差异性，企业要如何统一这些内容差异性？为什么是增加这些内容，为什么要删减那些内容？
（3）培训后的这些内容为什么要求整个终端团队去落实？（外来老师的个人权威的影响，怎能与公司内部管理制度的法律性相比。）
（4）如果终端的销售团队在落实的过程中，出现了差距，怎样找到这些差距？找到之后如何解决这些差距？
若不能回答如上问题，培训仅仅是一个渠道，只是提供了人成长的可能渠道而不是必然渠道，没有制度，所有的管理者与行动者就缺乏“企业公民”的指示，行动可能是随意的、随机的，或者完全参照个人经验行事，如此随意程度上的企业运作，如何规避风险？
没有制度建设的“精细化、精算化”做基础，如何实现“精英化”的更大价值？
四：终端人才激励，私有化有待商榷
面对终端人才的流逝与缺乏，一线导购庞大队伍的激励成为难点。业界一些观点主张公司直营店铺实行门店职员私有化。支持理由如下：
第一，终端一线优秀的导购团队比较难建设，而且随着独生子女时代的彻底来临，愿意从事这一基层销售工作的人会越来越少，后备乏人；
第二，解决终端一线积极性问题，即激励问题。私有化之后，员工成为门店主人，积极性自然无比高涨；
第三，解决责任承担的归属问题，尤其是自营体系的很多难点，在管理机制上相互推脱，难以找到有效的解决方案，不如把终端产权变为员工，彻底解决终端一系列与人有关的矛盾。
终端员工私有化，是不是终端未来发展中的“柳暗花明又一村”？
门店员工私有化以后能够极大地提升员工积极性——激励问题，但激励不是解决终端销售增长的首要根本，销售增长首先取决于专业水平的高低，其次才是态度问题。好比农民种田，粮食增收首先要采用科学家研发的高产优质稻谷，之后实现科学耕种、田间管理，最终才能达到粮食产量的大幅增长，不是“人有多大胆，地有多大产”，过去这正是中国社会发展与农业史上的深刻教训。
很多加盟商之所以做不好店铺不是因为态度问题，而是专业水平的问题。如果不优先解决专业水平的问题，仅仅是改变门店的产权，未必能让店铺业绩大幅稳定提升。
标准化最大的优势与核心竞争力在于，通过统一高效、低成本的系统运作实现由零散到规模的最大效益。目前实现规模效益最佳的组织结构是产权统一，即自营系统，因此世界前50名零售巨头基本都是自营产权为主的模式，也可以说是实践证明这是连锁零售最佳的经营发展方向之一。
员工私有化的方向是产权分散，它与品牌连锁最佳盈利模式的主张相悖，员工当老板，初期对理解和执行品牌公司的政策非常有利，但双方关系的本质仍然是盈利第一，服从第二。员工当老板必然追求单店利益最大化，而总公司体系追求整体利益最大化，整体盈利效益最大，并不等于所有单店利益最大化之和。由此分析，员工当老板，与现在的加盟商并没有本质区别。与其这样，还不如找加盟商，因为后者，在节约公司的资金、成本、责任归属上，公司所承担的风险更小。
如何在高流动、难升迁、收入一般的情况下，吸引年轻一代的加入？是否麦当劳、OK便利店这些企业对于年轻人的起用与培训，对服饰现有的管理系统有着更为现实的借鉴之处呢？ |
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