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　　美国的每一个小城镇都会有一家咖啡店。在一些大城市和城镇上，你会发现每隔一个街区就会有一家咖啡店。

　　那么，在一家咖啡店里你会发现有哪些吃的呢？各种各样：早餐、午餐、晚餐，烙饼、松饼、热狗、汉堡包、三明治、馅饼、冰淇淋，当然还有咖啡。

　　霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）做了些什么呢？凭借着一股难以置信的商业创造力，他开了一家咖啡专营店。换句话说，他收缩了焦点。

　　现在，舒尔茨创建的星巴克（Starbucks），是一家快速增长的连锁店，每年业务价值达到数亿美元。他的公司——星巴克，在股票市场上的价值超过87亿美元，而舒尔茨本人持有大量股票。

　　美国每一个小城镇都有一家熟食店。在一些比较大的城市和城镇中，你可以在每个街区找到熟食店。

　　那么，在熟食店里你可以吃到些什么呢？有很多：汤、沙拉、热的或冷的三明治、三种烤牛肉、四种火腿、五种乳酪；硬圈、软圈、三种泡菜、四种面包、五种面包圈；薯片、椒盐卷饼、玉米薄片；松饼、油炸圈饼、小甜饼、糕点、糖果棒、冰淇淋、冷冻酸乳饼；啤酒、苏打、水、咖啡、茶和其他各种类型的软饮料；另外还有报纸、香烟、彩票。每一家体面的熟食店都因其拥有各种食物而骄傲。

　　弗雷德·德鲁卡（Fred Deluca）又做了些什么呢？他把他的焦点集中于一种三明治——潜艇三明治（Submarine Sandwich）。当你收缩你的品牌而不是扩张它时，好的情势就会出现。在德鲁卡的案例中，最出奇制胜的地方就来自品牌的名称。

　　弗雷德·德鲁卡将他的连锁店称为赛百味（Subway）。对一家只出售潜艇三明治的店铺而言，这是每个消费者都能记住的名字。

　　第二个明智之举与其运作有关。当你只做潜艇三明治时，你就能制作出很好的潜艇三明治。

　　平均而言，麦当劳（McDonald’s）的菜单上有60——70个名目。一半的员工是十几岁的青少年，还不够大或没有成熟到足以应付现在复杂的操作。而且人们也想知道为什么食物和服务都不及他们以前只提供汉堡包、薯条和软饮料的时候（最初麦当劳的菜单上只有11个名目，包括了各种样式和各种口味）。

　　赛百味已经成为美国第八大快餐食品连锁店。这家公司在全球拥有超过13000家分店。赛百味是一家私人公司，我们无法得知其利润是多少，但是我们知道弗雷德·德鲁卡已经支付给自己多少薪水（在一次法律诉讼中，他被迫披露了他的薪金）。

　　在1990年，弗雷德·德鲁卡付给自己2700万美元，在1991年是3200万美元，在1992年是4200万美元，1993年是5400万美元，1994年是6000万美元。制作潜艇三明治确实可以赚很多钱。

　　查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）拥有一家名为儿童超级市场（Children’s Supermarket）的商店，那里出售两种东西：儿童的家具和玩具，但是他想发展。

　　传统的发展方法是什么呢？增加更多的产品来卖。他可以为他的商店增加自行车、婴儿食品、尿布和儿童服装，但他没有。

　　恰恰相反，拉扎勒斯放弃了家具业务，而聚焦于玩具。

　　当你收缩你的品牌，而不是扩张品牌时，好的事情就会发生。首先，他用更多的玩具填满了店里一半的空地方，给购买者提供了更大的选择空间和更充分的光顾本店的理由。于是，拉扎勒斯将他的商店改名为玩具反斗城（Toys“Я”Us），取代了原先“儿童超级市场”的名字。

　　今天，在美国售出的所有玩具中，有20%来自玩具反斗城，而且，其连锁店已成为零售业中的专业店，或者说品类杀手的典范。家得宝（Home Depot）专营家居商品，盖普（Gap）出售日常休闲服装，利明特（The Limited）出售妇女职业装，维多利亚的秘密（Victoria’s Secret）出售女性内衣，宠物玛特（PetsMart）出售宠物用品，轰动影碟（Blickbuster Video）提供影碟租售，美国坎普（CompUSA）提供电脑服务，脚锁（Foot Locker）提供运动鞋服务。

　　当你收缩你的品牌，而不是扩张业务时，就会出现好的局面。大多数的零售品类的杀手都沿用了下列5个步骤的模式。

　　（1）收缩焦点。一个强大的品牌设计程序通常是由收缩品种开始的，而不是扩张它。

　　（2）集中存货。一家典型的玩具反斗城经营着10000种玩具，而即使在一个大型的百货店里也只有3000种玩具。

　　（3）便宜的采购价格。玩具反斗城通过买断玩具而不是推销玩具来赚钱。

　　（4）便宜的销售价格。当你的进价便宜时，你就可以以便宜的售价出售，而且仍然保持了良好的利润。

　　（5）主导某一品类。任何打造品牌策划的最终目标是主导一个品类。

　　当你主导某一品类时，你就会变得特别强大。微软（Microsoft）拥有全球市场上台式电脑操作系统90%的份额，英特尔（Intel）拥有全球微处理器市场80%的份额，可口可乐拥有全球可乐市场70%的份额。为了主导一个品类，你必须收缩品牌的焦点。

　　那么，为什么很少有营销人员想要收缩他们的品牌？为什么大多数的营销人员想要扩张他们的品牌？因为人们看到了成功的公司并被误导。他们认为公司的成功是因为它们正在扩张（例如，星巴克最近正忙于进军从冰淇淋到瓶装饮料再到茶的每个领域）。

　　但是，让我们在你身上聚焦片刻。假设你真的想变得富有。现在问问你自己：我能够靠从事已经富有的人们所做的事而变得富有吗？

　　富人买昂贵的房子，在高档的餐厅里吃饭，他们驾驶着劳斯莱斯，戴着劳力士表，他们在地中海附近的里维埃拉度假。

　　购买昂贵的房子、劳斯莱斯和劳力士表能使你变得富有吗？恰好相反。这只能使你变得更穷，甚至破产。

　　大多数的人都在错误的地方寻找成功。他们竭力搜寻富有的和成功的公司正在做些什么，接着就模仿它们。

　　富有的公司在做些什么呢？它们购买海湾（Gulfstream）喷气飞机，它们运作诸如授权、领先培训、开放式管理和全面质量管理的程序，并且它们正在延伸它们的品牌。

　　花费3800万美元购买一架海湾喷气飞机会使你的公司成功吗？不可能。延伸你的品牌呢？也不可能。

　　如果你想变得富有，你就必须做富人们在变得富有之前所做过的事情——你必须找出他们是如何致富的。如果你想拥有一家成功的公司，你必须去做成功的公司在成功之前所做过的。

　　正是如此，它们都做了同样的事情，它们收缩了自己的焦点。

　　当达美乐（Domino’s）比萨店刚开张时，它卖的是比萨和潜艇三明治。当小凯撒（Little Caesars）刚开张时，它卖的是比萨、油炸小虾、鱼片和烧鸡。当棒！约翰（Papa John’s）刚开张时，它卖的是比萨、干烙牛排、潜艇三明治、油煎蘑菇、油煎南瓜、沙拉和洋葱圈。

　　现在你猜想一下汤姆·莫纳汉、麦克尔、玛丽亚·伊利奇和约翰·施纳特是如何将达美乐比萨、小凯撒和棒！约翰打造成大品牌的？他们是通过扩展他们的菜单还是收缩他们的菜单？

　　当你收缩焦点时，好事情就会发生。

　　以上内在摘自《品牌22律》机械工业出版社出版