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　　在坚守3年后，美邦高端品牌ME&CITY在上海时尚黄金圈的淮海路店最终选择了关门大吉。此次关店究竟是源自表面所说的“高房租压力”，还是美邦多品牌战略失误，抑或是快时尚模式在中国遭遇水土不服？

　　百亿销售，25亿库存，快时尚“画虎不成反类犬”

　　寸土寸金的上海淮海路，向来是时尚品牌的兵家必争之地。而立志打造成中国版“ZARA”的美邦服饰旗下高端品牌ME&CITY，却在坚守3年后，将其旗舰店从淮海路悄然撤离。

　　尽管美特斯邦威服饰股份有限公司（以下简称“美邦”）交出了一份漂亮的成绩单，其最新公布的2011年业绩报告显示，其全年产生营业收入逾99亿元，同比增长33%。然而，站在百亿俱乐部门口的美邦，却迟迟未能解决高端品牌的短板。其2008年推出的针对“都市”消费人群的高端品牌ME&CITY，迟迟未能实现盈利。

　　除了推出高端品牌，美邦董事长周成建还将企业转型的“宝”押在了学习ZARA“快时尚”经营模式上，希望通过提升供应链的效率，以改善经营水平并降低库存。但在这一方面的尝试，美邦亦不成功。

　　在ME&CITY市场总监周龙看来，淮海路店的关门，主要是因为租金涨得太高，而该商圈的客户群早已发生偏移，“五六年前和现在完全不同，以前适合大众的品牌占多数。如今LV、爱马仕等一线大牌已几乎挤占了整条街。”

 

　　周龙以“商业秘密”为由，未能告知ME&CITY淮海路店的年租金状况，但据记者间接了解到，该面积超过2000平方米的门店，与C&A、H&M两家品牌的门店相邻，与ZARA的门店隔街相望，全年的租金在5000万元左右。

　　“事实上，多数品牌在该路段开店，盈利预期并不高，而更为在意其对品牌的提升。”一位熟悉美邦的行业人士向记者表示，周成建在2008年创立ME&CITY，此后他将美特斯·邦威（“美特斯·邦威”是美邦集团品牌之一）和ME &CITY分为两大事业部，为ME&CITY独立建立了一支从设计师到渠道推广的团队。在自负盈亏之后，一直未能实现盈利的ME&CITY资金链骤紧，关闭淮海路旗舰店这样的做法已在意料之中。

　　在很多人看来，ME&CITY自推出后，一直在拖累美邦的业绩。美邦的2009年第三季度财报显示，虽然其营业总收入同比增长了7.88%，但净利润却同比减少了57.5%，两项数据均显著低于市场预期。周成建当时坦言，他创业15年来，这是公司出现的第一次季度负增长，“把这个财务报表一层一层剥下去，越看我心跳越快。”

　　美邦的业绩下滑，使得ME&CITY自面世便被推上了风口浪尖。在创立之初，美邦已将2009年ME&CITY的销售额设定在20亿元的目标上，但该年ME&CITY最终只获得3.5亿元的营业收入。2010年，ME&CITY的销售额增长到6.9亿元，但是依然远低于预期。据记者了解，到目前，ME&CITY仍未实现盈利。

　　事实上，直到2011年，ME &CITY品牌依旧未能实现盈利。针对外界有关“美特斯·邦威和ME &CITY将再度合并”的消息，美邦高层回应称“并不属实”，并表示，“ME &CITY盈利已在好转，公司看好其未来”。

　　多品牌战略之失

　　作为美邦多品牌战略迄今为止最为重要的一次尝试，ME &CITY是由美邦于2008年时创立。区别于美特斯·邦威针对“校园”的定位，ME &CITY目标客户群的定位从一开始即为都市白领，产品设计及售价均高于美特斯·邦威。

　　ME&CITY品牌创办之初，在被媒体问到“成功的机会在哪里”时，周成建回应说，相比于众多海外的大众时尚品牌，美邦对中国市场的了解和研究更加透彻，针对中国市场的发展战略更为明晰，而国内的同类品牌又不够强大，这中间就有了需求的空缺。

　　博盖咨询总经理高剑锋表示，如果说拼命在全国范围内扩张店铺数量，包括确立行业领先地位，是美邦在上市前的目标和使命。那么在其上市后，如何向内部管理环节要效益，以及如何提升其品牌附加值，成为摆在周成建面前必须面对的新课题。一家销售规模上百亿的企业，不可能将目光长期锁定在低价基础上的三四级市场。

　　“美邦当初很快打败了佐丹奴等若干品牌，但如果缺乏品牌附加值，难保我们有一天会被ZARA或者优衣库消灭。”美邦高层表示。佐丹奴国际有限公司最新公布的2011年业绩显示，其去年全年销售额为56.14亿港元，较2010年的47.31亿港元增长18.7%，已被美邦远远甩在身后。

　　启动多品牌战略，让品牌向上延伸，成为了美邦上市后，公司管理层的共识甚至是当时的唯一选择。

　　但放眼整个服装行业，仍鲜见品牌由低往高处成功延伸的案例。中国美术学院张辛可教授表示，国外已有服装企业向下发展的先例，Prada成功之后推出定位稍低的品牌MiuMiu。或从最高端的“高级定制”，发展出“高级成衣”，直至“普通成衣”。但在低端品牌的基础上做高端，消费者往往会排斥。

　　高剑锋也认为，尽管ME&CITY在创办之初，即推出了请当红美剧《越狱》男主角Wentworth Miller代言的精妙策划，但在设计与品牌上的不足，导致其迟迟未能获得目标消费群体的认可。

　　但目前美邦所遇到的最大压力，还非多品牌战略给其带来的困扰，而是创下其历史纪录的高库存。美邦2011年三季报显示，美特斯邦威的库存为29亿元，与其2010年一季度的7亿元存货相比，增长了300%。

　　申银万国证券发布的最新报告称，美特斯·邦威2011年底存货已降至25亿元规模，其中估计2012年春夏新款约为2.5亿元，2011年秋冬款为7亿元，属正常运营库存。但其余超过15亿元的货物皆为过季商品，已占美特斯·邦威32亿元净资产的近一半。

　　业内对企业库存状态的评定，一般通过库销比、库存周转率等多项指标去衡量。一个最为简单的算法是，库存占当即出货额的10%左右属正常，以美邦全年100亿元，平均每季25亿元的销售额去衡量，其正常的过季库存应为2.5亿~3亿元为佳。对比美邦15亿元的过季库存，其库存状况值得担忧。

　　如此高的库存是如何炼成的？中国第一纺织网首席分析师汪前进认为，这与其对市场的前期调研及追逐快时尚的营运模式有关。

　　服装行业的周期和其他产品不同。一般来说，品牌公司先把下一个销售季节的款式设计出来，召开订货会，专卖店和经销商到会上选择自己认为符合顾客要求的产品，然后下订单，企业再根据订单和计划人员的计划安排生产，选择一个特定的时间上市。

　　服装从设计到推向市场的周期约为一年，但一个系列的产品通常在商店里的出售周期为两到三个月。因此，如果企业在设计服装时不能很好地预测和把握新潮流，那么它想要做到控制库存或是加快资金周转就会相当困难。

　　美邦近年来一直热衷于学习ZARA的“快时尚”模式，通过建立敏捷供应链来提升经营水平，以及有效降低库存。其推出的ME&CITY品牌，更是在门店形象、直营模式等方面完全拷贝ZARA的快时尚模式。但快时尚模式的核心却是供应链各环节的紧密协作。“画虎不成反类犬，这使得ME&CITY走向了快时尚的对面。”汪前进说。

　　不过美邦高管就此向本报回应称，相比于美邦100亿元的销售额，25亿元的库存并非太高，他们也正在通过折扣等手段，使得公司的高库存问题得以缓解。