| 娃哈哈、农夫山泉是“通路结盟+新产品推动”；两乐、康师傅、统一是“通路精耕”；红牛、露露是“单品突破+依靠通路做市场”；王老吉、六个核桃是“单品突破+通路精耕”。那么拥有“达利园、好吃点、可比克、和其正、优先乳”等群狼品牌的达利食品玩的是什么套路呢？本文从立体角度全方位审视达利， 来解读挖掘这个本土食品巨无霸的六大密码。
在准确研判潮流中锚定商机
始建于1989年的福建达利食品，在2000年前是一个籍籍无名的蚂蚁型小企业，偏安于东南一隅，直到敏锐地捕捉住休闲小食品的市场商机，才得以大步流星地走向全国。
发现市场机会是企业或品牌腾飞的关键点和催化剂，中外大小企业概莫能外。扫描一下当今百亿级跨国企业以及三五年做成几十亿元年销售额的本土企业，最初大都有凭借市场机会推出优势产品、迅速发展壮大的契机，而这个契机往往来自于企业对整体市场潮流趋势的把握。企业一旦把握市场大势，抓住先机，锁定正在或即将大幅上升的市场机会，在产品上做出科学的选择，只要未来的上市营销推广中不出现致命错误，就能成功上位。
最典型并为大家耳熟能详的台湾顶新集团，就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判并牢牢抓住先机。在20世纪90年代初，仅仅经营食用油的顶新集团，在经过系统的产业研究后发现，大陆方便面市场绝对主体是1元以下的低价袋装方便面，便果断推出高端“康师傅红烧牛肉面”核心产品，迅速占领了大陆市场，一发而不可收，至今稳坐方便面绝对霸主地位。
欧美发达国家市场发展经历往往会在国内市场得以重演验证，风靡国际市场的休闲食品是21世纪的热点产品，这意味着食品的“休闲化”将是中国市场的一大趋势，2002年达利大胆推出达利园蛋黄派，从而吹响了走向全国市场的号角。当时蛋黄派市场上只有乐天和好丽友两个国外品牌，价格居高不下，能消费起的只有北京、上海、广州等一线市场。调研结果显示，普通消费者能承受的价格只有1元/100克，于是，达利食品果断将蛋黄派以竞争品牌对折的价位推向市场，随着许晴版“达利园蛋黄派，家家都喜爱”的电视广告密集播出，迅速引爆了蛋黄派市场。达利园蛋黄派一举成为派类产品的领头羊。
达利以和其正品牌切入凉茶市场，也是准确把握潮流趋势的另一典范。其时，王老吉已完成凉茶市场的消费教育工作，消费者不仅认识到凉茶的特殊功效，而且认识到凉茶不再是凉茶铺里面的像中药一样的饮品，跳出了药茶的束缚，成为一种大众消费饮料，大大扩展了凉茶市场的规模。达利正是在这样的市场趋势下，果断进入凉茶市场，分享凉茶蓝海市场带来的成果。
多年来，达利食品一直是坚定地奉行“拿来主义”的战略，直接选择技术已经成熟、市场销量不错的成熟品类进行跟进和复制。所选产品在市场上竞品不多，整体市场份额趋于快速上升态势，而竞品价格上存在市场空隙。优先乳饮料分享蒙牛酸酸乳、伊利优酸乳的消费者红利，和其正也如出一辙，跟随王老吉分享凉茶市场。
群狼战术抢滩市场
休闲食品是一个品类领域很大的市场，饼干、薯片、各类派等缤纷各异，只在其中一个品类上发展很容易遇到瓶颈，突破瓶颈的最快速方法是多品类发展。于是，问题出现了，多品类领域是一个品牌包打天下，还是多发展几个品牌分担市场机会和风险？作为后起之秀的企业，往往习惯于把目光瞄准食品饮料行业的领导品牌，如娃哈哈、康师傅、统一等，以期从它们身上寻求借鉴。
同样是食品饮料行业巨头的娃哈哈，更习惯于依靠单品牌开拓市场，其成功更多的是渠道经营的成功，就是外界津津乐道的“联销体”渠道策略。台湾顶新麾下康师傅取得了方便面市场霸主的地位之后，才开始运作康师傅饮料、康师傅休闲食品。最终的结果是1+1+1>3的满意格局，形成了良好的品牌带动模式，成就了一个巨大的规模。康师傅的对手统一也选择了与康师傅相同的品牌战略，坚守同一品牌，以“统一”品牌发力，推出了饮品、休闲食品等。
难能可贵的是，与娃哈哈、康师傅不同，达利更侧重于使用多品牌策略的群狼战术抢滩休闲食品及饮料市场，这一点与宝洁等国际品牌非常相像。从品牌管理的角度来看，多品牌策略更容易凸显食品消费的独特性，使每一个品牌都拥有强烈的个性风格，以实现对细分消费者的占领。
跟随中的竞品导向思维
从达利的品牌运营策略来看，达利从来不是市场的拓荒者，而是习惯作为跟随者挑战行业老大，瞄准时机实施弯道超车。典型的竞品导向思维优点是消费者市场已经被培育，竞品的套路玩法很清晰，只需要挑战者或者跟随者找到领导者的软肋，从营销4P中直接实施截拳道，大打出手就是了。市场蛋糕做大了，自然就有饭吃。
可比克，就是要干掉品客
达利似乎总能敏锐地找到市场空当，发现消费者在市场中暂时得不到的满足，并迅速切入。2003年达利进入薯片市场时，当时薯片主流市场被品客、乐事等少数几个跨国品牌垄断，宝洁旗下售价18元的桶装品客主导整个市场。找到品客的弱点，达利作为跟随者，从包装、价格、渠道、广告各个方面直接秒杀老大。
达利认为，既然薯片老大是品客，将“可比克”作为薯片品牌最为合适，寓意就是干掉品客。品牌目标消费者定位为年轻一族，年轻人喜欢尝新，而且有很强的消费能力，品牌个性定义为“个性，自我，张扬”，先后请个性十足的陈冠希与周杰伦代言品牌。
针对第一品牌品客采用时尚的桶装，可比克采用分渠道定制产品策略。虽然薯片一样，但是充气包的成本要比桶装低很多，可比克桶装价格比充气包高25%。可比克在一线市场打进桶装，直面品客竞争，以性价比更高的充气包填补二、三线市场。
可比克薯片的上市，让品客这个薯片老大哥坐不住了。可比克上市后的第二个月，品客的价格就从原来的零售18元降到12元，但同样可比克薯片却只要6元。至于2011年品客被宝洁卖掉则是后话。
和其正，借力打力博弈王老吉
2007年左右，经过王老吉培育的凉茶市场一片兴旺，邓老、白云山等品牌均以“更好的凉茶”参与角逐。但是，谁会相信呢？因为在消费者心智中，只有王老吉才是正宗的凉茶。和其正认为，“怕上火”概念自然不用打了，比“正宗范儿”更是吃力不讨好的事情，最明智的做法就是借力打力，最上策的玩法就是“你（王老吉）好我（和其正）也好”，在技术层面打了一个漂亮的组合拳。
和其正凉茶的第一步是，旗帜鲜明地亮出了自己的品牌主张——“清火气、养元气”，从心智认知上区分凉茶市场领导者，帮助消费者清晰地辨识和记忆和其正品牌。第二步，在包装形式上区隔，避开领导品牌王老吉的310ml铁罐包装，推广容量更大的PET瓶装凉茶。王老吉以餐饮渠道带动通路，和其正避实就虚，重在通路，定位在家庭消费，避免同领导品牌的正面对抗。和其正一句“瓶装更尽兴”的大声吆喝，与大瓶装以及在终端上的实惠价格相辅相成。
贵族食品的平民化产品策略
达利的产品策略并不仅仅是直接与江湖老大争夺既有消费者，而是利用成本优势直接将价格拉下来，做大蛋糕扩充市场潜力，吸引更多的消费者有能力成为实际购买者。可比克PK品客、达利园蛋黄派PK好丽友、乐天就是这个道儿。好吃点杏仁饼干同样高质量低价格，价格比同类产品低1/3，很快就抢占了中高档饼干市场的半壁江山。达利园金麦圈、萨琪玛同样表现得可圈可点。
“大明星+大渠道”简单粗暴传播术
正是把握了较好的产品切入点，达利广告传播才能推波助澜，起到“四两拨千斤”的效果。
在传播方面，达利的广告整体上都能按照产品的市场阶段有序推进。在市场导入阶段，广告重点是有差异地提升品牌知名度。在具备市场知名度后，再去填充品牌内涵，提升美誉度。在每个传播阶段，结合产品的差异化点，让每一阶段的广告推广都能落到实处。
与福建运动品牌的彪悍手法无二，达利大胆采用“明星代言+大广告投入”的宣传推广战略。启用多位明星实施立体代言，以电视广告、平面展示、终端陈列组成立体网络宣传攻势，通过高频率高密度的广告投放，周密有效的市场行销，让新品在第一时间脱颖而出，紧紧锁定大众眼球。
历 年来为达利代言的娱乐体育明星包括周杰伦、许晴、冯巩、赵薇、郭晶晶、陈道明、刘若英、高圆圆、陈冠希等，如此众多的明星，几乎创造了食品界代言人数量的吉尼斯纪录。明星代言不仅为达利取得市场突破起到了极为重要的作用，同时代言人身份为达利食品镀上了一层“明星”的色彩。
强悍的明星代言策略不乏粗中有细的考究，达利一直看重的是明星气质与品牌风格是否相符，许晴之与达利园蛋黄派、赵薇之与好吃点、周杰伦之与可比克、冯巩之与达利园萨琪玛、刘若英之与青梅绿茶、高圆圆之与优先乳、陈道明之与和其正等，都体现了品牌与代言人之间气质的高度匹配。
“时尚产品+明星代言+强势广告+央视卫视整合传播”产生了核爆炸力，从渠道开发到消费者引导，再到与竞品较量，都起到了不可替代的作用。达利的广告手法简单，但是实用；玩法粗暴，但是效果明显。在中国复杂的市场环境下，结果胜过一切苍白的说教。
撒豆成兵的产销谋局
从“产地销”到“销地产”。与两乐、娃哈哈、康统等其他巨头并无二致，达利生产基地遍布国内各地，在福建、四川、湖北、山东、吉林、甘肃、马鞍山、山西、云南等省建立了16大生产基地。在强大的营销网络和高效率物流系统的支撑下，达利旗下的产品从生产规模、物流配送、市场营销到终端销售都拥有了高效稳定的保障。
在营销渠道设置上，达利实施了以“分公司带动区域营销”的布局策略。在这个营销网络中，以点带面，从而占领全国市场。近年，达利已经完成了自己的战略市场布局，在商超打形象，以流通走销量，不断拓展市场线，做通、做透每一级市场，实现了产品销量与知名度的双重提升。
没有模式的“达利模式”
在中国市场上，“模式制胜”一直是许多企业关心的热点话题。所谓模式，就是企业找出的一条适合自己发展的路径。领先企业的经验和教训往往是后来企业最宝贵的财富和捷径。达利食品成功后，不少同行将达利模式总结为市场的课本，并奉为圭臬。
从走向辉煌的各类营销手段来看，达利并没有什么特殊或超越常规变异性的独特模式，所谓的“达利模式”只不过是外人赠送的花环而已。达利模式无一不是对营销人所熟知的营销手段的良好运用。中国企业大都或多或少地践行着达利模式的其中之一，甚至达利也并不是“达利模式”的开创者，只是这个模式中一个成功的案例而已，可以说是现阶段中国许多食品企业发展的典型模式，但不同的企业照章实践，结局却往往不一样，就像孙子兵法，知其意者多如牛毛，而善用者凤毛麟角。如果一定要为达利找出通用模式的话，那就是“因势、因时和变通”这一普遍原理同达利的软硬资源相结合。
况且，达利模式并不是没有任何缺陷，达利的多品牌多品类多品种产品策略也常为外界诟病，多品牌策略无法形成有效的传播凝聚力，费用高昂的推广模式，是很多企业的不能承受之重。
每个企业的品牌管理能力和资源不同，决定了它们在借鉴任何一种模式时都必须考虑自身的实际情况，既要抓住机会，也要稳健经营，活得久才能有机会活得好。更不能把模式变成一种束缚。要根据变化的市场不断调整和改进，以适应激烈的市场竞争，过于迷信和重复某种成功模式，不仅束缚了企业自身的创新能力，也是企业最大的问题隐患。市场环境瞬息万变，过分地依赖某种套路只会让自己面临发展桎梏，错失发展良机。
模式，意味着成功，也往往意味着束缚；创新，就是打破这种束缚。本土食品企业绝不能局限在某个一成不变的模式中裹足不前，而是应该追求务实创新，结合企业自身资源状况，寻找一条适合自己的发展道路。 |
276 935 625
已有 位对此新闻感兴趣的网友发表了看法
