曾几何时，广东制造作为中国日化的标志性词语被频频提及，以中国日化生产基地著称的广东制造产品行销全国，最早的雅嘉，雅倩，之后的拉芳，亮庄，飘影，蒂花之秀，现在的立白，霸王，无不被消费者耳熟能详。
然而自上海化妆品异军突起之后，广东的龙头地位似乎有不保之势。实际上广东制造大多以洗涤品为主，主要集中在洗发水，沐浴露和洗衣粉这类产品上，而上海制造则以化妆品为主，两者互不干涉，基本上成鼎足之势。但值得一提的是，上海制造抓住了化妆品专营店发展的趋势，很多企业只用了短短几年就走过了广东制造十几年的历史。更值得关注的是，上海制造刚刚崛起，方兴未艾，而广东制造却是风光不再，尴尬前行。早期的雅嘉，雅倩只存留在人们的记忆中，拉芳，亮庄，飘影这些企业也不复往日的辉煌，新秀霸王也早早预警亏损，立白高速增长的步伐也放慢了脚步。广东日化正迎来前所未有的危机。
广东制造为什么会走下坡路？究其缘由，最主要是缺乏真正的战略规划。事实上，企业面临的市场竞争，是我们看到的最后端的竞争，而最前面的竞争，我们称之为营销技巧的竞争，比如说你做什么产品？产品质量和特色如何？定什么价格？采取什么促销手段？用什么广告途径销售？本土企业现在大打价格战、渠道战，乃至于大打规模战，这些都是营销技巧上的竞争。但是，为什么同样做着这些动作的企业，到最后差别会如此之大？
广东的洗发水企业辉煌的时候有几十家同时做着广告，同样做着相同的渠道，但最后，知道今天，所剩无几。我们说，企业最后的输赢往往是表现在长期战略上究竟有什么优势，比如Intel不能保证每年有40亿元人民币的投入，它不可能始终保持这种优势。
再想深入一层，谁在制定公司的长期战略？为什么会出现这种战略？企业领导人的想法是非常重要的。而事实上，广东日化的目标往往是在销售额的增长上面，很少去想未来的发展究竟要去到一个什么程度。数字化的目标只能在环境大好的情况下有效，一旦市场环境发生变化，目标难以实现，数字只能是空中楼阁。
很多广东日化企业都有这样的问题，就是形势在快速的变化，过去的成功故事现在不一定成功了。许多洗发水企业都有尝试过推出第二品牌，但基本上以失败而告终。如拉芳两次推出现代美，两次都失败。这就是说明企业没有好好分析出形势变化的根本。当成功的公司面临环境的巨大改变时，却无法有效的做出反应，不能用新的产品、技术或战略有效的反击竞争对手，而只能眼睁睁看着销售额和利润锐减、优势逐渐消失。为什么会发生这种不知所措的情况？
研究表明，导致企业竞争力下降的根本性问题在于企业的一种管理惯性，我们称之为“行为惯性”。这是组织即使面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。市场领导者执着于过去带来成功的思维和行动方式，只是简单的把过去做过的事再加速的做一次。他们想把自己从洞中挖出来，可他们所做的却只是再把洞挖深一些。这种管理惯性是重复过去所做的事情，走相同的路子，希望能有相同的结果，但是形势已经发生了变化，这样做等于在沼泽地里用同样的方式挣扎，只会越陷越深。
某财经杂志在一篇立白的专访中提及到，立白最引以自豪的就是自己建立的渠道，在这个渠道上面，任何产品都可以源源不断的流入市场。但事实是，在这个渠道上面，除了洗衣粉和洗洁精做到了第一，其他的产品如纸品，洗发水，沐浴露等都没有取得预想中的效果。一个最典型的例子就是，立白推出了洗衣液，并没有如笔者预计的那样打败蓝月亮，掀起洗衣液市场的革命。在自己的强项上面，立白的表现可谓是败笔连连。在请出周迅做广告后，去渍霸洗衣液的广告却力度很小，而此时市场上的洗衣液广告很少，如果立白能够大规模的打广告，并以去渍霸为高端，立白自身品牌为中端，双面夹击，至少可以给蓝月亮比较大的威胁。但事实上，周迅的广告几个月后销声匿迹。当今年再请李冰冰做代言的时候，蓝月亮的新形象杨澜的广告已经铺天盖地，优势自然荡然无存。事实上，当传统渠道开始式微，现代渠道渐渐成为主流之际，全力研究新渠道，培养新渠道的人才才是成功的关键。在解决了和纳爱斯的商标纠纷之后，立白的奥妮洗发水迟迟未能上市，恐怕也是开始认识到自己现在的渠道并不是万金油。
霸王也是一个典型的例子。霸王的成功在于概念的选择，之后推出的产品都没有这个先发优势，自然不可能短时间取得成功。
无论是老的企业要获得新生，或者新的企业要在市场上发展，关键问题是不断的问自己，你的经营理念是什么？这是很重要的。所谓最根本的理念，实际上就是企业的使命究竟是干什么的。如果可口可乐仅仅把自己定位于只做可乐，那它和其他的饮料没什么区别。所以企业应该想清楚自身存在的根本理由，并对顾客，对股东，对员工，对社会这四者做出明确的理念营销。
其实上海制造的崛起不过是广东制造当年崛起的翻版，抓住了渠道的发展，并没有值得特别称道的地方，这种优势能否延续尚不能妄下断言。某种意义上，这只是时间发展的先后不同，并不能成为上海超越广东的理由。也许上海制造没有认清战略的重要，同样要从高潮走向低谷。
对企业而言，时刻记住关于公司未来的八大问题，企业将永远在清醒中昂然前行：
未来十年本行业可能会发生什么？
本公司是致力于建立本行业的新规则，新标准，新优势，还是希望维持现状，步人后尘？
本公司是否注意到竞争对手的威胁，并有改变现行经营模式的决心？
公司对发展新业务的热情是否和裁员一样？
公司的工作是集中在创造新优势还是争取不落后于对手？
公司改进工作的动因是基于对商机的预测还是被动的防御？
领导人更像是今日企业的维修工程师还是企业明天的设计师？
公司对发展新事业，保持竞争力有信心还是对未来感到不安？
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