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　　其实不唯丁家宜，在这个清单上早已列出不少本土品牌的名字：

　　——2003年12月　全球最大的化妆品集团巴黎欧莱雅宣布,正式签订了收购中国护肤品牌小护士。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌一生产基地等。　

　　——2004年1月欧莱雅集团宣布已经和此次丁家宜收购主角科蒂集团签定协议，收购其旗下的品牌羽西。

　　——2007年拜尔斯道夫购入丝宝国际集团旗下丝宝日化85%的股份，以及舒蕾、风影、顺爽、美涛等品牌，涉及总值3.17亿欧元(折合约35亿元港币)。　

　　——2008年　强生(中国)投资有限公司宣布完成收购北京大宝化妆品有限公司，大宝成为强生的全资子公司。据称这项交易的总价值可能超过3亿美元。

　　面对以上清单自然有人扼腕叹息，但叹息却在不停的继续。更让有的朋友愤慨的是，这些品牌都不是因为经营不下去而被迫出售，都是在经营尚可，盈利不错情况下选择的主动套卖。面对这一现象有的人除了大发一声“逐利乃商人天性”，或者大骂一句“老板没有民族气节”外，却依然没有阻止大宝的出售、舒蕾的出售以及或许丁家宜品牌等更多“肥猪”的出售。

　　因此面对这些出售的“猪”我们不应该再停留在所谓的简单“敌我”分析，而应当深入到企业经营的内核去探讨其内在根源。透过深入解析这些企业的“卖猪故事”后我们会发现，“品牌当猪卖”固然有经济上的理性，但更多的却是本土日化企业在经营上的遗憾与无奈。

　　卖猪理由一：既然猪肉行情不看好，不如赶紧快脱手；

　　原因：本土企业外在市场环境出现变化，对品牌未来前景发展看淡。

　　以大宝为例，多年以来产品缺乏更新，SOD蜜在公司销售中占比超过80%，销售一直没有突破10个亿，面对中国市场的消费整体升，大宝品牌对顾客的吸引力在下降，未来的市场空间受到众多国际品牌的挤压，在这种情况下，选择出售似乎极为必然。以羽西为例，高端化妆品行业的集团化阵营日显，百货店内品牌基本被雅诗兰黛、欧莱雅、LVMH、资生堂等四大公司所垄断，独立的高端品牌难以维系，选择出售能让羽西品牌在大集团的庇护下生存发展。以丝宝为例，随着宝洁公司洗护发产品的市场不断下沉，竞争压力越来越大，营销费用越来越高，品牌出售可以借助大企业共享资源，增加回报。因此在新的市场环境面前，面对国际品牌的凌厉攻势，众多本土的快速成长期行将过去，即将或已经迎来品牌发展的停滞期，品牌可能出现拐点，为了避免品牌大幅下滑后品牌价值的更大损失，选择品牌出售就极为正常了。

　　哲学二：既然猪本身长不大，不如趁现在卖个好价钱；

　　原因：本土企业发展存在内在瓶颈，对企业的可持续发展存疑。

　　以大宝为例，集体企业的公司性质与浓重的国有色彩，未来发展存在诸多不确定因素，这些制度性缺陷，使得企业控制人的经营团队自然选择品牌出售而获得即期利益。以小护士为例，品牌缺乏核心的竞争力，本土化的经营团队制约企业下一步发展，未来发展堪忧。以丁家宜为例，品牌增长多年后出现增长瓶颈，09年开始销售下滑，主要是在于企业的市场变化缺乏了解，品牌缺乏持续的竞争力， 产品缺乏新鲜度，自然销售开始滑坡。以上种种自然很容易让企业家产生怀疑，既然做不大，那就不如选择卖掉。

　　哲学三：既然养猪不挣钱，那就只有选择来卖猪；

　　原因：本土企业融资或资本退出路径有限，制约企业的进一步发展。

　　其实任何企业发展到一定阶段都将对融资产生更高的要求以支持企业的下一步发展。尤其是本土日化企业发现，面对国际品牌的市场打压，面对现代渠道的费用压力，面对消费者的日益挑剔，没有充分的资源难以保证品牌的有序运作。但问题是本土企业由于诸多问题难以获得相关资金支持扩大规模或加快发展。其中许多本土日化公司财务不透明，加上公司缺乏固定资产，银行融资往往难以获得。而不论是大宝、丝宝、丁家宜都曾经在出售前选择过预备企业上市，但因为企业自身与外部的诸多原因，所有公司都难以实现资本市场融资。这些问题极大的困扰了本土日化企业，他们在思考，我们想扩大经营但没有办法有效融资，那品牌只有选择被出售。

　　朱新礼先生说的没有错，如果是一头“猪”，我们只有选择被卖或者被吃掉，但我们其实有机会可以选择不做一头“猪”。因为按照“物竞天择”的原则，只要是“猪”早晚要被吃，只要是“狼”早晚要吃“猪”，这个道理可是不管“本土猪”还是“国际猪”，也不管是“本土狼”还是“国际狼”。

　　残酷的“自然选择”在日日上演，羸弱的品牌生命在天天淘汰，本土品牌生存的关键就在于企业生存的生态链中要尽量避免做“猪”，因为“猪”并不是每一次都有侥幸逃生的机会。因此从丁家宜被收购的传闻中本土品牌需要警醒自己，在残酷的市场环境中，要想赢得未来，本土品牌就必须是要学会“适应性变异”，学会改变基因，开始新一轮的进化。

　　——学会社会化规范经营。在企业运作上逐步实现规范透明，在税收上逐步走出灰色地带，在公司治理结构上逐步实现社会化与多元化，在管理团队上逐步实现职业化，这是所有百年企业走过的路，本土化妆品企业也必须走过。早走比晚走好，付出机会成本的代价也会更小。也更容易在未来获得融资上的支持与帮助。

　　——学会研究并尊重消费者。随着中国消费的整体升级，消费者更加成熟，更加时尚、更加专业。如果不能深入了解他们本土品牌将一无所有。从所有品牌成功的经历中都归结一点就是必须尊重消费者。我们相信，欺骗顾客，玩弄顾客的也会被市场欺骗与玩弄。发自内心的尊重消费者必将成为所有企业的基本信仰与律条。

　　——学会通过科学的方法提高决策的成功度。在成熟的市场上，获得成功的关键并不是把握机会，更关键的是要少犯错误。宝洁的成功告诉我们，量化营销能极大提高决策精度，确保企业在危险的环境下更有效的利用资源。

　　——学会建立具有竞争优势的品牌。品牌不是名牌，我们要学会占据消费者的心智。与动辄百年的国际品牌相比，本土品牌才刚刚创立。作为本土品牌要清楚与竞争者的差异在那里，与消费者沟通的情感纽带在那里，唯有品牌才是化妆品企业最可宝贵的资源。

　　——学会依靠团队，而不是依靠英雄。英雄的老板可将企业带入天堂，但更常见的却是带入地狱。在未来的时代，英雄已经谢幕。本土品牌要想持续生存与壮大，必须摆脱家族化的管理与英雄式的领导，招聘，培育起一支属于企业，能实现品牌永续经营的核心团队。

　　——学会在主流市场与渠道中的经营。面对一二级城市市场，面对百货店、现代商超等战略性主流渠道，本土企业必须进入，这已经成为衡量企业经营能力的关键指标。逐步进入主流市场与渠道将有利于摆脱本土品牌的非主流地位，真正实现品牌价值的跃升。　　

　　早在200年前，就有智者告诉我们：生存斗争的结果就是适者生存，既具有适应性变异的个体被保留下来，这就是选择。不具有适应性变异的个体被消灭，这就是淘汰。面对新的竞争环境，本土品牌必须开始新的进化。因为如果我们只有“猪”的基因，即使我们过去看似再强大，明天仍然也一样被当成“猪”出售。

　　在我看来本土化妆品品牌的“卖猪故事”讲述的无非就是这个道理了。