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如果说一个企业的销售收入没有达到2个亿，说明这个企业的业务模式是不成熟的，如果过2亿元而又不到3个亿，说明业务模式成熟但不具有竞争优势。为什么说中国农资企业众多且规模偏小，南方略咨询公司领军人物刘祖轲认为，其根本原因就是绝大部分企业没有形成成熟且具有竞争力的营销模式。

一、传统分销模式落后且效率低下，严重阻碍农资企业规模发展

当今，绝大部分农资企业实行的仍然是传统分销模式，该模式主要存在七大问题：

1、传统分销模式，厂商职责和功能不分；

2、渠道广泛布点，变换频繁，厂商之间缺乏基本的信任度，甚至为零；

3、市场利益结构混乱，或者说被严重破坏，渠道丧失驱动力；

4、多产品、多品牌、多渠道做法盛行，增员、增产品，但并不增效；

5、一味推行渠道扁平化做法，但是，因为资源、人力、物力、财力及管理能力的不足，根本无法掌控终端；

6、缺乏市场管控平台与功能，库存、退货、应收帐款已经成为压在众多农资企业身上的三座大山，众多企业多年亏损或长期处于潜亏状态；

7、渠道的低效和经销商的不稳定性，使农资企业多年业绩徘徊不前，难于突破，成为侏儒企业，疲于市场应对。

二、管理分盈亏，模式定成败。快消品、家电及日化营销模式等具有借鉴意义

快消品在中国有三支军队，第一支是“美军”，可口可乐、百事可乐在中国每家企业都有5万营销人，经销商主要功能是物流、仓储、 配送，管理和服务市场，市场100%的由厂家的营销人做，如终端开发、拜访、促销等。第二支是“国军”，统一和康师傅，每家企业在中国也有5万营销人，经销商做20%的市场，其余功能主要是物流、仓储、配送，管理和服务市场，厂家营销人做80%的市场。第三支是“共军”，哇哈哈等，经销商做80%的市场，厂家业务员只做20%的市场，厂家主要是把市场利益结构设计好，把价格区间规划好，管理市场，防范窜货，让经销商赚到该赚的钱，或者更多，哇哈哈更多是通过经销商和渠道做市场。

快消品营销模式给我们的启发是：厂家与商家的市场职能职责一定要分工且量化，实现资源和优势互补。

家电实行的是合资公司营销模式，经销商要代理厂家的产品必须合资，厂家一分钱不出，还要占51%的股份控股，但厂家不参与分红，这样做的原因就是合资公司的主要人事任命权由厂家说的算。

家电行业的营销模式给我们的启发是：要提高渠道和经销商的执行力。渠道好比一个“漏斗”，上头口粗下面口细，销售多少不取决于上面而取决于下面。往往厂家推出了很好的产品或政策，但经销商不严格执行，效果差强人意。

日化行业的营销模式是主营或专营，经销商不能脚踏多只船，每年销量要达到一定规模，区域巡回订货，把经销商的仓库占满，把经销商的资金吸纳过来，但通过行之有效的方法确保经销商能动销，实现产品销售和资金回笼。

日化行业的营销模式给我们的启发是；“分销+动销”，厂家要真正有自己的渠道，不是主营或专营不做，做了，货就要有地方可发，资金能快速回笼，把经销商的事当成自己的事，实现动销。

三、联合分销模式是农资企业实现“分水岭”式发展的成功之道

当今农资行业的竞争已经不再是点式竞争，即厂家与厂家的竞争、经销商与经销商的竞争、零售商与零售商的竞争，而是链条式竞争，即整个渠道链条与渠道链条的竞争，整个渠道链条更优秀的将获胜。只有导入联合分销模式方可实现“分水岭”式的发展。

联合分销模式的主要特征是：

1.每个企业建立主营或专营渠道，选择理念认同，有思想、有实力、有网络、有队伍的渠道成员；综合发挥自身与渠道的优势，最大限度覆盖市场；

2.厂家依靠渠道去经营市场，对渠道不再是简单的利用关系，不再是打开市场就广泛布点，业绩不达标就换，真正做到渠道稳固而持续的发展；

3.不再是修国道，而是建高速公路；建立“物流、资金流、信息流、人流、利益流、价格流”运营平台，调准与农户农民的距离，保持产品、信息、服务的传递处于最优水平；

4.厂商渠道职能与功能明确分工，做到量化，有标准；

5.清晰而明确的渠道层级，科学而合理的市场利益结构，使渠道每个层级具有自我自发的驱动机制；

6.通过“经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制”的三大建设，建立和完善专业的分销体系；强化渠道管理、服务及支持，维持和发展渠道运作效率；

7.通过一定预算与投入，系统对经销商、零售商进行利益管理、成长管理、冲突管理、客情管理及忠诚度管理等，使渠道跟上厂家发展步伐。