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　　管理学家劳伦斯彼得曾经提出：“人一辈子都在不断的向上攀爬，但终有一天会达到一个自己能力所不能及的位置。”这也就是我们常说的“天花板效应”。试想一下，为什么很多人能够胜任普通员工的工作却无法胜任基层管理工作；为什么能够胜任基层管理工作的员工，但在向上发展的过程中又往往感觉到越来越力不从心；为什么从管理几个人的公司起步容易，管理一个几千人甚至上万人的起因时就开始产生自己无论多忙都很难管好的疑问。这归根到底是一个能力问题，是否具备某些岗位的任职资格，就是代表了其职位能力的高下；是否能够不断得到晋升，关键还是看其是否具备更高岗位所需要具备的胜任能力。

　　任职资格是指能在工作环境中完成工作任务的能力，即某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。建立任职资格体系的目的在于提升、培养员工的能力，并保证员工能够持续的产出高的工作绩效，通过群体能力的提升，摆脱对个人的依赖。

　　寻找空降兵，是依靠组织外部的人才培养机制；利用内部“能人”，则是依靠组织内个体自发的培养机制；而任职资格是人才群体成长的组织保障机制，通过任职资格体系的建立和应用，逐步实现组织人才的有机增长，由此形成企业内部“能人”的批量生产。

　　任职资格管理不简单地等同于“任职条件”或“岗位职称”。由于在任职资格出现之前，国内的很多企业在职位管理中也曾频频使用过“任职条件”、“职位职称”等固有名词，因此很容易使人将“任职资格”与原先的一些概念混淆起来，以为任职资格无非就是对人员资历、经验、知识技能的要求与评定。　　其实，任职资格是根据企业各类职业员工群体成长的规律而总结出来的标准，这是不依赖于某个人或某个职位特性的标准。

　　任职条件一般是指企业中某个职位对任职者的门槛要求，包括学历、专业、工作经验和素质等内容。这种任职条件是员工承担某职位的最低标准，主要用于人员的招聘。相对于“任职条件”，任职资格既不单纯是人员上岗的基本条件，也不单纯是人员必备知识技能要求，而是衡量人员在现实工作中，能否按企业绩效要求完成岗位工作职责的能力。

　　目前，大部分企业都已经认识到绩效管理的重要性，将绩效管理看成是企业战略执行的核心保障机制，并在企业中积极推行。在实施绩效管理一段时间后，企业的效益确实得到了提高。但企业希望进一步提高效益时，却发现仅仅依靠绩效管理已经不够了。

　　其实，对企业战略实施和目标达成的管理与一个人挑担子是相类似的：在未实施绩效管理之前，干多干少一个样，人的积极性不高，那可能只能挑80斤的担子；推行绩效管理体系后，将挑担子的重量与奖金挂钩，人干活的积极性提高了，能够挑100斤重的担子。我们为了让他挑更重的担子，比如120斤，进一步加强了激励，提高了奖金的额度，这个人也勉强挑起来了。现在，公司想让他挑更重的担子，比如150斤，但无论如何强化激励，他都挑不动了，因为他没有这么大的力气。这里，绩效管理体系的作用是解决员工是否努力工作的问题，但它解决不了员工是否具备工作所要求的能力；而任职资格体系的作用则恰恰就是解决能力问题，通过提升员工的能力，使得同样努力情况下的人均产出持续提升。绩效管理与能力管理的有效结合，才能促进企业战略与经营目标的达成。

　　从上述分析可以看出：员工能力管理不属于绩效管理的范畴，但是二者可以在以下两个方面发生联系。

　　在绩效管理的绩效改进中，可以发现、提出员工能力的改进点。对于已经建立任职资格体系的企业，可以针对性的制定员工能力“补短”的培训、培养计划；对于没有建立任职资格体系的企业，可以制定针对性的个人发展计划。

　　在对员工进行综合评定时，可以从员工的绩效和能力等多个维度进行评价。这里，能力的要素可以是工作态度和专业能力等，也可以用任职资格标准对员工能力进行评价。

　　任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格，同时借鉴了IBM技能测评，HAY公司素质测评等体系的管理思想。也就是说，任职资格是在素质测评、技能测评的基础上进一步发展起来的。相比较而言，能力素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征；任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。

　　由此可以发现，基于素质模型的能力评价和基于任职资格标准的能力评价是两种既相互重叠又侧重不同能力的评价方案。

　　首先，任职资格包括了对表层和底层的素质评价，但侧重于与该职业工作相关的能力评价，而素质模型则更倾向与工作不直接相关的潜质的评价；其次，任职资格必须要有工作实践才能评价，而素质模型可以直接根据一般行为进行测评；第三，任职资格与工作绩效的联接更加紧密，也就是注重测评持续产生高绩效的关键行为，而素质模型更侧重于对发展潜力的测评。因此，在招聘和职业通道选择的时候，基于素质模型的测评更加适用，而针对企业内部各类人才的培养和发展的时候，任职资格就显示出更强的实际指导作用，因为它可以通过改变员工的工作行为来促进员工实际能力的提升并最终导致员工绩效的改进。

　　既然任职资格体系评价的是员工的任职能力，那么不同类别的员工因为所担任的工作不同，任职能力的要求也就不同。例如研发人员和市场营销人员、管理人员的能力肯定不相同，因此，任职资格体系是按员工的类别建立的。同一类别、能力高低不同的人员，对他们的能力要求肯定也不同，因此在同一个类别中，任职资格体系是按员工的能力级别建立的。

　　按照上述分析，任职资格体系由职业发展通道、任职资格等级标准和任职资格等级认证三个部分组成，如图1所示。

 

　　职业发展通道和任职资格等级标准的作用在于：明确企业需要什么类别的人员，企业需要的人员应该具备什么样的能力。而任职资格等级认证的作用则在于：根据企业对员工的能力要求，评价员工已经达到了哪个水平级别的能力要求，接下来再通过有针对性的培养措施持续提升员工的能力。

　　根据任职资格体系的组成，一般来说，企业建立任职资格体系遵循以下过程，如图2所示。

 

 

　　1)   职位族梳理/职业发展通道设计：

　　明确企业需要那些类别的员工，哪些员工有比较趋同的职业发展方向。在建立职位族的基础上，区分员工能力成长的阶段点（里程碑），建立员工职业发展通道。

　　职业发展的轨迹，就是职业发展通道。广义的职业发展通道是指一个人一生的职业发展路径；狭义的职业发展通道是指一个人在某个组织中的职业发展轨迹。任职资格体系中所阐述的职业发展通道，指的是狭义的职业发展通道。

　　为了便于理解，表1和表2列出了某企业和某公司的职位族和职类的划分。

 

 

　　为了衡量员工的能力达到哪个能力层级，需要建立评价的标准。评价标准需要考虑的要素一般为以下几个方面：

　　所要求的知识、技能的不同

　　解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同

　　在本专业领域内的影响力不同

　　对流程优化和体系变革所起的作用不同

　　应付责任不同

　　通道等级划分之后，还需要对每个级别进行具体的描述，这就是通道等级定义。级别定义实际上是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，如知识、技能、能够承担的责任和经验进行描述，它标明员工在专业领域中处于什么样的位置，是员工能力的标尺。

　　级别定义实际上描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向，所以在界定级别时，需要结合企业的发展战略、目前和将来可能采取的业务策略。必须思考企业到底需要什么样的人才，企业希望员工向哪个方向发展，尤其对于企业核心业务领域，更需要特别关注。

　　职业发展通道和任职资格等级标准建立以后，下一步工作就是把员工的实际工作表现与通道等级定义和任职资格等级标准进行比较，评价员工所达到的任职资格等级，这就是任职资格认证。它一方面可以评价员工的能力已经达到了什么样的水平，但更重要的是通过认证，指明员工能力改进和提高的目的和方向，发挥任职资格“标尺和罗盘”的作用。任职资格等级认证的结果包括被认证员工所属的职业发展通道、级别和级等三个方面的内容。

　　根据员工职位，按“职位族/职位类/职位子类”的划分确定员工所属的职业发展通道。

　　根据员工的能力现状，对照“通道等级定义”划分员工在通道中的级别。

　　根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的任职资格等级标准，进行“行为认证评价”，确定员工在通道中某级中的级等。

 

 

　　企业构建任职资格标准将可以应用于人力资源管理的多个方面，如提升招聘有效性，提高人岗匹配度；明确培训需求，提升培训效果，促进员工自我学习气氛的提升；有效传递公司对于不同层级员工的要求，为员工提供可操作性的工作指南，指导员工行为，引导员工做正确的事；建立统一的标准和依据，帮助员工明确未来的发展方向和目标；变个人榜样行为为部门的工作模板，加强优秀经验的复制等。

　　建立任职资格体系之后，可以直接利用职业发展通道的级别和级等设计工资体系，这种“基于能力的工资体系”将员工的职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的工资挂钩。

　　不同类别的员工，可能采取不同的薪酬策略。因此，针对不同的职业发展通道，可以设计不同的工资结构，并且将不同的工资区段直接与外部劳动力市场进行比较，以增加工资的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才。

　　如果任职资格通道的某个级别设计4个级等：预备等、基础等、普通等、职业等，则设计模式类似，只需要增加若干个工资级别即可。

　　在能力工资体系中，更强调薪酬的外部竞争性。在设计具体的薪点表时，需要对每个通道的每个级别进行外部薪酬调查，然后根据公司的薪酬策略决定薪点值。例如确定研发通道的薪点值时，需要先在外部调查研发技术一级到五级每个能力级别的外部竞争性工资水平。

　　如果不同通道之间相互级别的薪点值差别不大，就可以调整为同一个薪点表，既简化管理，也体现一定的内部公平性。如果不同的通道工资结构差异比较大，薪点表难以统一，就需要设计独立的薪点表。