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　　如果有人问你以下几个关于组织结构的问题，估计你会做出跟我一样的回答。企业中什么部门最重要？市场部！什么资源最重要，人力资源！现代企业竞争怕什么？怕对手知你而你不知彼，怕信息不对称！怎样才能开发员工的潜在能力提高人员素质？当然是培训！

　　以上几个问题，我们经常会从各种媒介或者理论学习中接触和了解，如果放在考试或者研讨中，大多企业管理者经营者甚或“外行人士”都能回答的头头是道，口若悬河妙笔生花。可是在实际的企业运营中呢？真的是这样吗？非也！根据笔者了解，现在很多企业大都对市场部门、人力资源部门、信息情报和培训工作的组织设计和资源配置存在这样那样的认知偏差和误区。总结起来可以做如下概括：

　　1、市场部门配置不齐功能不全，市场工作缺乏系统的战术战略配合；

　　2、人力资源部部门设置与职能定位不合理；

　　3、缺乏信息情报的搜集，甚至没有设置负责信息情报的部门；

　　4、对培训的认识和投入不足。

　　笔者也因此而提出，现代企业尤其是中小企业亟需强化和提高组织结构中市场部、人力资源部两大部门及信息情报中心、培训中心这两个中心的资源配置和功能设置，以确保企业在激烈的市场竞争中保持核心竞争力，从而立于不败之地。

 

　　深圳A公司是一家生产电子产品的产供销一体化企业，公司成立于1990年，至今已有20多年历史，员工人数约300人，近五年来年产值均约8千万元，产品75%国内销售，25%销往国外。公司设业务部及外贸部，其中业务部设专员两名，负责深圳周边市场，外贸部设专员一名，负责海外市场，业务部及外贸部直接由老板负责。公司国内客户至今主要由老板前期的老客户构成，业务人员的订单量仅占国内业务量的30%，而外贸部仅靠阿里巴巴的商务平台等待客户询价。近年来，公司国内外业务一直无法突破且有下滑趋势，老板黑着脸强压销售人员开发客户，也整天唏嘘感叹业务量逐渐减少而愁眉不展。不久业务人员也不断出现提出辞工、消极应付等不良局面。

　　案例中A公司的市场部设置具有一定的普遍性，反映了现在多数公司的市场部门职能设置与资源配置现状。现在许多企业的市场部门的职能定位与资源配置往往存在种种误区，大致存在以下几大不足：

　　（一）重销售轻营销

　　应该指出的是，市场部与销售部是两个不同的概念，“市场”负责拉近产品与消费者的心理距离，重在营销推广，而“销售”负责拉近产品与消费者的物理距离，以达成交易为最大目标。市场部好比是军中帐中的诸葛先生，负责运筹帷幄决胜千里，而销售部门好比是五虎上将先锋部队，负责驰骋沙场攻城拔寨。

　　企业关注销售业绩本无可厚非，但是过度关注销售而轻视了市场营销的关于市场调研、营销手段和品牌建设等基础性工作，往往会事倍而功半。没有营销铺路，销售谈何容易？没有诸葛孔明的“营销策划”与布局谋略，哪有刘备“三分天下取其一”之可能？只有在充分做了市场调研，明确销售计划与方向，不　　断建立品牌知名度和美誉度的前提下，销售工作才能水到渠成无往不胜。

　　（二）重业绩轻管理

　　即使在销售工作中，企业也往往会只重业绩而忽视部门的管理。经常听到很多领导或者老板拍着桌子说：“不管你怎么搞，老子只看结果！”在多年“白猫黑猫”的思维定势影响下，这一理念乍一听好像颇有道理，但孰不知任何业绩都是通过一定计划和过程管理的结果，如果我们忽视了对过程的管控或者不做科学合理的绩效考核，缺乏足够的指导和激励，结果又从何而来，业绩由从何产生呢？估计只能靠业务人员去拼命碰运气了。

　　（三）有战术无战略

　　对市场工作而言，营销战略主要是围绕产品、价格、促销、渠道和服务等维度进行研究与设计，对于企业确定销售策略、制定销售计划、市场预测和风险控制具有重大意义，而当今众多企业尤其是中小企业往往无视或轻视这一点，认为做战略是纸上谈兵，或者认为计划赶不上变化便放弃或轻视战略设计和研究。

　　（四）资源配置不足

　　如上述A公司，国内国外市场仅靠3个业务专员维持，而老板本人对营销的概念仍停留在推销的层面，根本没有配置相应的人员和部门去进行市场调研、渠道建设、营销通路的建设，也不借助于专业的营销公司进行辅助指导，试问这样的公司想怎么可能在日趋激烈的竞争中不断提高市场竞争力和销售业绩?

　　（五）重单兵作战缺团队配合

　　有个形象的比喻，说原来做销售是销售员用机关枪打兔子，到一个地方找个大致的方向突突突一阵扫射，打得着就捡打不着换一个地方再打，打完一通跑去捡“不幸中弹之兔”。此后再跑回去领一箱子弹另换一处，又是一阵突突，，，，，，

　　而现在做销售是什么?现在采取的都是团队战、狙击战。有负责观察地形的，以便确定伏击之地；有做统计的，测算何处出现频率圈定哪个地方是兔子常出没之地；有做狙击手的，负责最后选择最好最肥的兔子然后一枪毙“兔”。比起机关枪扫射，我想狙击法无疑更加科学与合理，因为它有调研、有目标、有选择、成本低、效率高、成效大。这个比喻也正说明了现代企业中市场部门中工作模式与方法的不足。

 

　　笔者认为，广义的市场部其实应当涵盖营销和销售两大功能模块，且不能厚此薄彼只抓一手，其核心工作职责应如下十大方面：

　　1、消费者购买心理和行为调查。

　　2、建立和完善营销信息收集、处理、交流及保密系统。

　　3、做出销售预测，提出未来市场发展方向和规划，制定年度营销目标计划。

　　4、竞争品牌在产品、价格、促销手段、广告策略、竞争手段等的收集、整理和分析。

　　5、根据产品所处的不同周期，制定产品企划策略，制定通路计划及各阶段实施目标。

　　6、合理选择营销渠道，制定及实施市场推广、促销策划和公关活动。

　　7、实施品牌规划和品牌的形象建设。

　　8、目标客户的开发和销售工作的开展。

　　9、销售交易的达成与合同款项的催收。

　　10、售后工作的跟进与客户关系的管理。

 

　　经常从网上看到一些笑料或者听到从事人力资源工作的朋友自嘲或者抱怨：都说人力资源是企业最重要的资源和财富，但我这个人力资源经理却是公司最廉价的经理；都说人力资源管理需要专业化，但是我却更像个行政经理，顺便管管人事！

　　这确实从一个侧面折射了现代人力资源部门的生存现状。虽然我们一直高喊要将“人事管理”转变为“人力资源管理”、“人力资源是企业最重要的资源”，但诸多企业的人力资源部的功能设置与资源配置却不容乐观：

　　（一）从从业人员薪酬水平低

 

 

　　全国人力资源经理的平均薪酬为一直以来都低于市场、生产、研发、技术、销售、财务等部门经理的薪酬水平。即使在管理理念最为前沿的北、上、广地区，除外企人事经理的薪水会比较高，年薪会达到10万-30万元外，在一般的企业人事经理的年薪可能只有6万到8万左右，而其他如市场、销售、生产、研发等部门经理的薪资则远远高于此水平。

　　（二）部门人员编制和资源配置低

　　从部门内人员编制来看，除少数规模化公司外，大多数企业尤其是中小型企业往往将行政、后勤、外联、企划等与人事共设一部或共命一人监管；且往往仅在所谓的行政人事经理下设一人事文员，协助经理负责人力资源管理的全面工作。可试想其结果将是如何？

　　（三）工作职责要求低

　　曾经有人说人事部无非是搞搞招聘、计计考勤、算算工资，发发通知、填填表格，可怕的是公司老板也这么认为，如果仅仅将人力资源管理定位以上职能，那么人力资源管理的六大模块功能将如何实现？不实现其六大功能，人力资源管理的意义与作用又如何体现呢？世界上的事儿其实都是人的事儿，人都管不好，是怎么做的好呢？

 

　　在现代的企业发展中，人力资源管理部门其实承担着重要的职能使命，它要保证人力资

　　源规划具有合理科学的战略规划，保证招聘速度、质量及合理的人员配置，更要负责其人力资源潜能的开发与提高，保证使用合理科学的绩效考核达到企业与员工的共赢，还要保障企业与员工各自分享合理的企业利润福利，更要保证企业在不断发展壮大中符合法律法规的要求，正确处理最为敏感的劳动关系。而要完整实现人力资源管理的六大模块功能，企业则必须进行加强相应的人员、资金、尤其是从业人员的薪资待遇方面的投入。

　　都说商场如战场，既然是战场那么肯定要做到象行军打仗那样知己知彼，还要知天时地利与人心所向，如此方能百战不殆。那么企业如何才能做到知己知彼，知天时地利人和呢？所谓知己，就是要了解自己企业在行业中的地位，了解自己相比竞争对手的优势与不足；所谓知彼就是要了解竞争对手在产品研发、销售、成本控制、流程优化、渠道建设、促销方法、价格策略等方面的战术与战略部署；所谓知天时即是需了解当前的行业发展状况与市场供需状况；所谓知地利就是要了解企业应该市场占有情况和自己应当如何占领不同的细分市场板块；所谓知人和就是要了解自己和竞争对手各自在团队能力、人力资源状况和消费者喜好或忠诚度等方面的能力。要知以上诸多，唯有建立与建设自己的情报和信息中心。

　　现代竞争情报产生于二次世界大战后日、美、欧发达工业国家间的商业竞争，并随着信息技术和互联网的发展而更加完善和有效。20世纪60-70年代，日本制造业崛起，美国制造业渐次衰落。竞争情报兴起；80年代中-90年代中期，美国制造业重振雄风，竞争力日增，竞争情报的理论与实践大发展；90年代中期以来，依托互联网，竞争情报系统普遍建立，高效运行。1995年美国的大公司只有1%有健全的竞争情报部，小公司仅有5%。1998年美国的一项调查显示：本部在美国、年收入超过100亿美元的跨国公司82%在内部设有专门的竞争情报机构；所有本部在美国年收入10亿美元的公司中，有60%宣称拥有竞争情报系统。在全球市场中，数据充斥且瞬息万变，把竞争对手的信息转化为可利用的情报，在各行各业都成为空前的强烈的需求。

　　虽然中国许多大型企业集团也已开始建立了自己的专门机构进行信息与竞争情报的搜集与研究，但就整体而言，大多数的本土企业尤其是中小企业在对情报系统建设的认识和资源投入上还属于空白或初级阶段。

　　没有真正的情报系统就缺乏企业的预警系统，缺乏企业的决策支持系统，也阻碍着企业信息化的建设与延展。因此，重视企业信息与情报中心的开发建设，关注行业与竞争者的信息搜集与反馈在当前已显得尤为重要。只有建立了企业的信息与情报中心，才能着手研究企业的竞争环境，才能研究企业的竞争对手，才能正确抉择企业的竞争战略和策略，从而才能避免种种战略选择和策略应对上依靠拍脑袋等不科学不全面的企业决策，也能从最大程度上保证企业健康、理性的发展。

 

　　《天下无贼》中葛大爷说：“二十一世纪什么最贵？人才！”，诙谐中道出了真理。当然人才不是天上掉下来的，“空降兵”对企业来说一是可遇不可求，二是成本高昂不宜大量“采购”，三是就算能空降着陆也可能因水土不服而痢疾不止。那么怎么样才能找到真正找到为适合公司的量身定做的人才呢？当然是培训，也就是教育训练。培训是企业未来积累人才的最经济的投资。

　　培训的意义与作用远不止对人才的培养。培训能够改善管理从里提高效率，能够提升员工能力从而提高企业业绩，能够普及渗透企业文化，塑造良好企业品牌形象。还能提高员工职业素养并加速员工的职业规划实现，从而达到育人、留人、改造人、提升人的重大作用。

　　凡有战略眼光的企业，早就开始着手了这项意义重大的战略选择。松下幸之助说：“我们是专业生产人才的，顺便还做点电器” 。很多中国公司已经意识到了这一点而开始重视培训中心的建设，如海尔大学、国航大学、用友学院、联想管理学院、阿里学院、蒙牛商学院、百度学院等等。企业大学对于员工教育、企业文化的传播与提升、企业变革、客户服务等都有不可替代的作用。

　　但是却有众多企业未意识到这一点，或者虽然知道但仍不愿进行这种长期才能产生效果的投资。有的企业认为培训工作投入周期长，产出慢而经不起等待；有的企业虽形式上设有培训部门但培训方式单一内容粗浅讲师不专。更有企业有培训无考核，无反馈，导致培训如同虚设。

　　因此，强化培训中心功能，完善培训资源配置，发挥培训重大作用已经成为每个企业的重要战略选择。诚然，我们讲要加强对培训的重视与投入，当然不是说要每个企业都去办大学、学院。每个公司培训中心的设置和培训内容应根据企业自身的实际情况进行设置与安排，但应有以下基本要求：

　　1、人才、设施、课程设置专业化；

　　2、相应的培训制度、考核制度、人才培养制度等应合理化、系统化；

　　3、培训内容不但应该涵盖企业文化、职业素养、企业规章制度、专项业务能力、作业标准、生产流程及工艺、市场产品的最新信息等，更应有针对性的进行管理能力、思维能力训练、团队配合精神训练等深层次高要求的内容设置；

　　4、培训应有计划、有实施、有跟进、有反馈、有考核、有监督。