閲戞矙闆嗗洟9500-鏈�鏂扮増app涓嬭浇

如果李宁卖得和耐克一样贵了，你会买谁了？相信这个问题并不难回答。然而，问题的关键是：为什么消费者特别是90后愿意花更多的钱买耐克而不是李宁呢？

试想一下，当消费者走进专卖店的时候，面对琳琅满目、各式各样的运动用品，他们将如何做出选择？年轻人一般对产品的外观设计比较重视。对于外观设计，1000个人眼中有1000个哈莫雷特，每个人的审美观各不相同。耐克、阿迪达斯、李宁虽然不尽相同，但并没有明显的美丑之分，显然，产品设计并不是李宁落后于耐克的关键因素所在。

李宁虽然是国内运动品牌的领头羊，但在国际市场上并不如耐克和阿迪达斯，李宁毕竟比他们要起步晚，没有先入为主的优势。然而，耐克创立于1963年，而阿迪达斯创立于1920年，但如今世界第一运动品牌是耐克而不是阿迪达斯，可见，后来者的身份也不是主要原因。

那么，李宁究竟在哪些方面败给了耐克？

第一败：品牌形象相形见绌南方略 刘祖轲

李宁不及耐克、阿迪达斯等国际大腕，首先表现在品牌形象方面。

无论在地球的哪个角落，一提起耐克，几乎人人皆知；而李宁，除了在中国影响力较大以外，在国际市场上却远不及耐克、阿迪达斯这般耳熟能详。尽管它们都为了提高品牌知名度，从而重金邀请一些家喻户晓的体育明星做代言，以及赞助一些高关注度的体育赛事。因此，在消费者的心智认知中，赞助活动的影响力和代言人的个人魅力直接决定着运动品牌的形象定位。

在广告的诉求内容上，龙头老大耐克表现的非常出色。耐克的广告注重与目标消费者的心理沟通，善于宣导一种独特的精神价值以引起消费者的共鸣，而不仅仅是宣传产品的质量有多好、或多利于健康等等之类的产品功能诉求。与其说耐克的广告是在推销产品，倒不如说是在推销一种运动精神，这一点足以让李宁望尘莫及。

在代言人的选择上，李宁较之于耐克与阿迪达斯，更加显得距离甚远。耐克在足球界的代言人有C罗、鲁尼、小罗、罗比尼奥等一批国际一线球星；而李宁的足球界代言人一代为李铁、二代为卢琳，不可否认，这二位都是非常优秀的中国足球运动员，但中国足球在国人眼中已经谈不上什么形象了，更别提李宁在国际上几乎没有任何形象。

在篮球方面的代言人，耐克暂且不谈曾影响一个时代的篮球神话乔丹，光现在的勒布朗·詹姆斯、科比·布莱恩特、德克·诺维茨基、凯文·杜兰特、史蒂夫·纳什等这批NBA巨星，在篮球热爱者心中哪一个不拥有着至高无上的地位？而李宁的篮球代言人最有名的也只有奥尼尔。

南方略咨询公司领军人物刘祖轲一直认为：李宁较之耐克，在品牌形象上差距甚远。这一点在消费者十分明确，耐克已成为全球最好运动装备的代名词，而李宁才刚上路呢！这就是李宁的第一败。

第二败：产品布局过于狭窄南方略 刘祖轲

在产品方面，要想覆盖更广的消费群体，运动产品要拥有面向不同消费群体的产品系列，同时不同风格的系列产品能够共同承载品牌的价值内涵。

耐克在这点上可谓可圈可点，它有AF系列的经典板鞋，有被足球迷奉为经典的“传奇”系列足球鞋，还有以乔丹、科比等特级巨星命名的球鞋系列等等。

反观李宁，它并没有叫得响的经典系列。相反的是，李宁这次来了个大转身，把消费群体明确定位为90后。在笔者看来，这其实是一个很失误的决策。

咎其原因，一则这一改变让李宁长期以来日积月累的品牌资产从此得不到延续，从而对李宁品牌的长期发展造成巨大影响，这是品牌管理的第一大忌。

二则李宁大张旗鼓地喊着为了90后造个性鞋，这不明白着要把70后、80后这批已经拥有一定品牌忠诚度的主力消费人群拒之门外吗？这一举动缩小了自己的战略布局不说，更深深地伤害了那批忠实消费者的情感，导致品牌资产的严重流失。

三则李宁这样专心致志地为90后付出，90后却并不一定会买它的账。对于他们来说，鞋子不是你说为我做我就买的，你的衣服鞋子做的漂不漂亮、有没有我喜欢的明星做代言、有没有倡导我喜欢的品牌文化、有没有和我一样的价值取向这些都是问题。

当然，李宁此次转身，肯定有他自己的理由所在。李宁看中的是未来的市场，90后群体正在成熟，他们的购买力也与日俱增，未来的运动用品市场将成为90后群体的消费主场。

但是，话又说回来了，这并不意味着李宁必须把其他年代的消费者一竿子全部打死，减少自己的目标消费人群。李宁其实也可以与耐克、阿迪达斯一样，推出不同系列产品面向不同的消费群，有潮流也有复古，有前卫也有经典，这样就不至于丢了西瓜捡芝麻。此为李宁的第二败。

第三败：销售渠道左右摇摆南方略 刘祖轲

在销售渠道方面，李宁也存在着一些问题。渠道是运动用品企业除品牌之外的另一重要支柱。品牌制造商和国际大型贸易商在渠道策略上各有不同。其中比较传统的一种策略是“外包制”，即以分销的方式将销售环节交给渠道商打理。还有一些企业选择自建渠道。

李宁在渠道策略的选择上，采用的是以外包方式实现销售，自己则集中精力做产品。这也是很多同行的普遍做法，本身无可厚非。然而，即便是采取外包制，也应该认真制定合理的分销策略，而不应该摇摆不定。对此，李宁的做法是值得检讨的。

在经销商与分销商之间如何平衡、协调利益关系等方面，李宁公司处理得比较粗糙，导致一批原本忠诚度很高的分销商埋怨道：“做了10年李宁，到头来居然发现他对自己没有什么感情。”在这一问题的影响下，根据目前的订单价格，李宁2011年整体销售收入将同比下降5%左右。同时，因加大渠道改革力度及加快存货清理速度，2011年公司利润率将下降至6%~7%左右。

对比李宁混乱的分销策略，笔者暂不拿国际大腕耐克来做比较，本土劲敌安踏在这方面就做得有章有法，且胸有成竹。

安踏为了打造自己未来的渠道，早在2006年就投资成立了上海锋线有限公司，并全面进军体育用品零售行业。目前，上海锋线有限公司在厦门、苏州、北京、哈尔滨、广州等地设立了5家全资子公司，经营阿迪达斯、锐步和Kappa等运动品牌产品。安踏首先借助那些高端品牌打开自己的销售渠道，然后铺上现阶段自己的产品，最后再利用渠道优势，逐渐扩大自己的产品线，铺开自己的多层次、多级别的产品，以此不断壮大自身品牌。这一策略既省去了如何平衡分销商等问题，又稳定了自建渠道的局面，专心做好产品，与其他的竞争对手博弈。而李宁却要左右兼顾、腹背受敌，所以李宁的第三败败在渠道策略上。

李宁之所以还只是“中国的李宁”，与“世界的耐克”还相距甚远，笔者认为最主要的问题就在于品牌形象之弱、产品布局之窄、销售渠道之惑三个方面。作为中国运动品牌一哥的李宁，它所取得的成绩固然可圈可点，但其未来的发展任重道远，必须优先解决以上几个问题，才能在全球市场上与那些国际大鳄一决雌雄、名成名就。