閲戞矙闆嗗洟9500-鏈�鏂扮増app涓嬭浇

　　工业品在产业链中属于上游产品，不直接接触终端用户。长期以来，工业品营销只注重“推力”型营销，鼓足了劲想把产品“推”销给直接客户，却忽视了“拉力”型营销的作用：工业品企业的终极需求其实来自消费者，消费者的需求产生对消费品的需求，下游厂商为了生产消费品而产生对工业品的需求；工业品企业拉动消费者对终端产品的需求，才能为客户创造更多价值，同时也会为自己带来市场需求。

　　实际上，有不少大型的工业品企业绕过了下游客户，直接把消费者作为营销的重点，“曲线救国”，使产业链从用户侧开始，发生反向拉力作用，用终端用户带动客户的销量，为客户创造了丰厚的价值。比如说英特尔（ＩＮＴＥＬ）公司，经常使用大量资源面向终端个人电脑用户做广告，告诉消费者英特尔微处理器的优势，“ＩＮＴＥＬ　ＩＮＳＩＤＥ”标志在消费者心中产生了权威影响力，极大地推动了那些使用英特尔产品的下游整机厂商的竞争力和销量。所以说，英特尔公司的成功实际上是“ＩＮＴＥＬ　ＩＮＳＩＤＥ”的成功。

　　在市场中，这种为客户创造更多价值的崭新模式还没得到广泛应用，众多工业品生产商仍然是身在幕后，远离消费者。不过，浪潮服务器和莱卡面料却不约而同地选择了面向消费者的营销方式，从而提高了自己为客户创造价值的能力，成为运用这种模式的标杆。

　　浪潮服务器，是类似ＩＢＭ服务器的电脑硬件系统。浪潮服务器的直接客户是企业中的采购部门，而实际使用者是企业中的技术人员和其他部门人员。

　　几年前，大众对ＩＢＭ的认知度是浪潮的两倍，对ＩＢＭ的好感度是浪潮的三倍。在这种情况下，采购人员对浪潮不了解，觉得没听过的牌子质量会有问题，不敢买；就算买了，后端的技术人员和其他使用者对浪潮也没有信心，甚至　　会觉得采购人员是收了回扣才买浪潮这么没名气的产品。客户价值受损，浪潮销量也受损。

　　２００６年是全球人工智能５０周年，浪潮抓住了“人机对抗”这个话题点，与联众网合作策划了具有公众性的“浪潮杯首届中国象棋人机大战”，引起１５０家媒体关注，３０万人在线观战。这次比赛中“人”的一方有象棋大师和网络海选的棋手；而“机”的一方则由浪潮派出高端商用集群计算机“浪潮天梭”，大出风头，打败不少象棋高手。大赛结束后，浪潮又趁热打铁重演了一次小型的区域市场内的人机大赛，再度提升了浪潮的知名度。

　　经此一役，浪潮基本上成为了“大众品牌”，在老百姓心目中留下了科技含量高的形象。作为面向商业机构的服务器，客户讲究的是权威性强，技术性高和稳定性好，而人机大赛恰好为浪潮的高端商业产品打造了这样的附加价值。通过大众的反向影响力，浪潮成功地把这些价值传递给了自己的客户，根据顾客让渡价值理论，也就为客户创造了权威性和技术性的形象价值。

　　莱卡是美国杜邦公司生产的一种氨纶面料，目前只有这家公司生产的氨纶才能被称为“莱卡”，是性能特殊，品质较高的氨纶品牌。但是，中国的一些大企业也能生产质量高但价格低得多的氨纶，如何让下游服装厂商相信，使用莱卡面料会为他们带来更高价值呢？

　　在服装行业中，消费者购买行为的感性成分占了较大的比例，因此“品牌在消费者心中产生具体、形象和正面的联想”这一点是非常重要的。莱卡作为一种成分复杂的工业产品，找到了一个塑造形象的突破口——赞助选秀等娱乐节目。在“莱卡加油好男儿”、“莱卡我型我秀”、“莱卡风尚颁奖大典”风光无限的收视率身后，消费者心目中的莱卡也逐渐成为了时尚、流行的化身。

　　在拥有较高知名度后，莱卡掌握主动权，给客户提供“我有莱卡”的专用服装吊牌，希望这些吊牌能在消费者选购服装时，为服装增值。这一措施应该说是成功的，即使是耐克、阿迪达斯等服装品牌，也乐意表示“我有莱卡”，说明莱卡的影响力的确为莱卡的客户带去了价值。

　　另外，莱卡还与服装商建立最佳伙伴关系，并利用“莱卡加油好男儿”等节目的知名度，开展诸如“莱卡加油好男儿炫礼进行时”等服装零售推广活动，并辅以ｅｂａｙ易趣网上的网络同步销售。在选秀活动的相应赛区内，莱卡的客户品牌得到了最大程度的推广，影响力得到了不小的提升。

　　这些价值的创造，都要追溯到莱卡面向终端消费者所做的营销。

　　在激烈的市场竞争中，各企业都在或多或少地追求差异化。但是，现代科技日新月异，一些企业推出具有技术优势的产品后很快就被其他企业赶上，产品同质化现象严重。仔细分析工业品市场可以发现，产品本身以外的服务在工业品营销中尤为重要。

　　顾客购买工业产品，目的包括提高生产效率，降低生产成本等等，以从中得到价值。但是由于很多工业品都具有成分复杂，结构复杂，使用方法复杂，配套周边复杂或保养方法复杂的特点，客户要花大量人力物力和时间去了解产品知识，学习产品使用方法或保养方法，不仅得不偿失，还往往无法发挥产品的最大功效。

　　据一家世界五百强公司的售后人员研究显示，导致客户购买的设备运行异常的原因，有４６％是客户自己安装不当；３２％是未按正常规范操作；２１％是使用不当或其它设备问题；只有不足１％是产品本身质量问题。从这些数据中可以看出，客户迫切需要培训等附加服务。这就要求工业品企业正视过程价值，也就是在客户获得产品、使用产品的过程中，由服务所带来的价值。

　　随着我国教育信息化的推进，各大学、研究所乃至城乡中小学对教育投影仪的需求日益增长，而爱普生（ＥＰＳＯＮ）公司就是投影仪的供应商之一，《中国教育网络》曾对其进行采访。

　　投影仪是教学研究工作的重要辅助工具，但由于其具有一定的技术含量，客户对投影仪的安装使用程序，日常保养方法等一般都不太了解，弄不好就会反而降低了教学研究的效率。另外，投影仪作为重要工具，一旦出现故障而得不到即时维修，就会影响工作进度。可见，在投影仪市场中，除了对产品本身的质量要求外，技术支持服务也不可缺少。

　　爱普生公司的服务体系运作比较成熟，从各个方面创造令客户满意的价值。培训方面，爱普生的针对性服务包括上门试用，维护培训和定期除尘等；每年还有定期的用户研讨会，对客户做使用维护培训，并介绍投影仪市场的新技术与最新动态。日常保养方面，爱普生站在客户的角度上为客户节省后期成本，培养客户养成良好的使用习惯，按照流程操作，以延长投影仪灯泡的寿命，努力使客户得到长久的价值。当设备发生故障时，如果不能及时修好，爱普生的维修站还提供免费的备用机，这样客户的进度就可以不受影响，保障了客户应得的价值。

　　爱普生全方位的支持服务，都是为了让客户能更好地使用产品，以实现更大的价值。

　　远大空调除了生产家用空调外，还为工商业大厦供应空调主机。

　　远大空调有限公司客户中心总经理葛新力曾表示，远大空调的服务人员不仅仅是故障修理人员，更注重对空调实施科学的保养计划。他们不是等到故障出现时再紧急维修，因为只要出现故障就说明客户已经遭受损失；而是确保空调在寿命期内能一直正常运作，永不停顿，永不故障。能做到完全不出问题，说明空调已经达到顾客要求的价值了，但是远大空调的工作人员只把这当成最基本的服务，并在此基础上努力为客户创造更高的价值。

　　葛新力提到，远大空调发现，空调的运行费用每年每平方米低能低到３０元，高却能高到２００多元。于是，远大空调投入大量资源，深入调查空调节能管理方法。２００３～２００４年，远大空调通过召开现场会与论坛的方法，收集了许多节能管理经验，在会后又把这些经验编辑成册，发给所有远大空调客户，并让服务工程师向客户推广。２００５年，远大空调又对客户的空调系统及节能实施情况进行全面调查，然后综合分析，对症下药，进一步为运行费用高的客户提出节能改进方案，致力于把所有客户的费用控制在每年每平方米８０元以内。

　　远大空调对客户的深切关注和真诚服务的确已经超越了一般意义上的售后服务。本着对客户负责的态度，努力降低客户的空调运营成本，远大空调为客户创造出了独特的价值，也为自己带来了忠实的用户与发展的空间。

　　整体解决方案起源于２０世纪８０年代，当时多数是指私营企业帮助某些国家的政府投资、建设、运营一些基础设施项目。９０年代，解决方案的概念逐渐被引进私营企业中。

　　解决方案虽然没有详细的定义，但一般认为，供应商要与客户紧密联系，深入了解客户信息，并在此基础上为客户提供定制化的独特产品和服务；这些产品和服务要以创新的形式组合起来，为客户创造新的价值；供应商要与客户合作，在价值链上提供延展性服务，甚至承担客户的一部分运营风险。                                 

　　很多时候，谁能满足客户最多的需求，给客户创造最完整的价值，谁就会赢得合同。某次印度尼西亚政府想在雅加达附近建水泥厂，于是进行招标。一家美国公司的计划书包括选址、工厂设计、招聘施工人员、组装设备材料，一直到把工厂建好后移交给政府部门；而一家日本公司的计划书包括了美国公司的所有服务，另外还加上招聘和训练工厂的工人、使用水泥厂生产的水泥为雅加达建一些基础道路和新的办公大楼，以及通过自己的贸易公司出口部分水泥。虽然日本公司的计划显然需要更多经费，但最后日本公司赢得了合同。日本公司不仅从狭义上看到了政府想建一个水泥厂，更从广义上看到了政府想通过水泥厂促进地方经济发展。从广义上出发的日本公司能满足客户更深层次的需要，从而给客户创造了更完整的价值。

　　胜利油田内部结构复杂，在ＩＴ方面需要大量终端机、服务器、存储设备、软件、通讯设备和其他数码设备，并且这些设备要按照油田的组织结构结合起来才能互相配合。但是如果由油田方面分别购买各种设备并连接使用，就要花费额外的人力物力。所以对油田来说，如果ＩＴ企业能提供一揽子服务，解决油田内部所有ＩＴ需求，就是最优方案。

　　胜利油田与戴尔合作已经多年，双方拥有进一步合作的资源和意愿，因此戴尔提出解决方案的想法，并从２００７年９月开始与胜利油田进行了半年的洽谈和策划。最终，在２００８年５月，戴尔在胜利油田建立了企业级应用解决方案中心（Ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ　Ｓｏｌｕｔ－ｉｏｎ　Ｃｅｎｔｅｒ，简称ＡＳＣ），专为胜利油田设计和建立，为油田提供更直接更全面的ＩＴ服务，简化了企业内ＩＴ系统的复杂性。胜利石油管理局赵局长表示，ＡＳＣ能帮助油田更经济、轻松、高效地构建、使用以及管理ＩＴ系统。

　　在一般性的ＩＴ服务整合之外，戴尔还为油田提供了独特的服务。赵局长表示，现在石油开采的难度越来越大；而戴尔的ＡＳＣ，可以让客户在每次开采方案部署之前，先在模拟的真实应用环境中对方案进行测试和运行，甚至做某些实验，以观察是否能达到方案设计的初衷。这一专门为油田提供的服务，降低了方案部署的风险，为胜利油田创造了极大的价值。

　　利乐来自瑞典，是瞬间超高温无菌加工和包装技术的供应厂商。中国乳制品厂商在面对着众多价格更低的选项时，却还是纷纷选择了利乐，就是因为看重利乐提供的解决方案。

　　利乐除了能供应牛奶的纸盒包装外，还能为乳制品厂商提供从前期设备、产品开发、人员培训、生产管理、产品推广到营销体系构建的一条龙服务，而且样样都能针对客户的自身情况，量身定做，对比其他供应商只能提供纸盒包装的现状，利乐自然是技高一筹，为客户创造出更多价值。

　　利乐的解决方案还包括类似融资的服务，这是利乐的又一优势。对处于发展阶段的乳品企业来说，利乐销售的生产设备价格很高，投资一条生产线的成本会成为沉重的负担。利乐经过调查研究，决定：客户只需付２０％的款项就可以安装成套生产设备。在以后的４年中，客户只要订购一定量的利乐包装材料，就可以免付其余８０％的设备款。这使客户从高额的前期投资中解放出来，有利于客户的企业发展，深受客户欢迎。

　　总体来说，为客户创造价值的方法还有很多，比如解决方案就有很多种表现形式。不管是哪种方法，重点都是全方位了解客户的需求，站在客户的角度为客户创造实实在在的价值。如何灵活应用这些方法，建立莱卡和利乐这样的强势国际品牌，中国的工业品企业面前的路还很长。