三．有效开展项目营销的销售项目管理
项目销售是一个战术的执行过程，在实践中具有很强的灵活性和多变性，但其并非无章
可循，企业必须建立一套系统而严谨的项目销售流程，并在流程的指引下，帮助项目销售人员有效的进行项目的销售工作。我们将项目销售流程总结为：
信息收集
信息收集的目的是发现市场机会和预测市场机会。在传统的营销方法中，一般公司偏重于发现市场机会，他们极力通过各种渠道去了解和发现已有的业务机会，这类业务机会可能已进入项目招标或磋商阶段，主要渠道为：
--- 寻找项目业务的前期迹象。通过业务人员在市场上寻找，发现项目业务的潜在机会，
寻求介入，了解项目的情况。例如，从事码头吊运系统安装工程项目的企业，营销人员发现一个临时堆场，会意识到市场机会，并将其设定为潜在客户。
--- 行业专业性媒体。如一些行业专业媒体发布的招标信息和采购信息。
--- 传播过程中的反馈。 如在目标客户行业的媒体上发布广告，或通过以往客户的口碑传播，而获得主动咨询的客户。
--- 非正式的信息渠道，如兼职信息人员，甚至是以往客户中的低层管理人员和项目合作成员。
这些信息均是公开的，所谓‘天下是天下人的天下’，对每一个通过相似渠道了解信息的供应商而言，其除了努力按照客户要求提高自身的功能性地位外，其关系性地位几乎相同，在整个项目业务的跟进过程中，始终处于被动遵守的地位，说不定，还是充当陪标的角色凑凑热闹。在项目营销管理实践中，这种传统的营销方法，越来越使企业陷入困惑的境地，因为它将供应商置于信息匮乏，依赖于客户和被动遵从客户规则的不对称局面之中。相反，目前有些企业已越来越注重早早地与客户达成紧密合作关系去预测市场机会，这些善于把握与捕捉市场潜在信息的企业也越来越有能力帮助客户确认问题所在，并帮助客户制定解决方案，这与那些全身心投入到回应客户各项条款中规定的要求的企业形成强烈的对比。
事实上，预测市场机会是当前项目营销的目标，企业设法通过识别潜在的目标客户，在非项目阶段建立牢靠的关系，并能够在项目规划和启动前，优先介入，按自身的实力与竞争优势，引导或共同开发项目，从而获得对项目的主导性竞争地位。因此，这就要求公司能构建完善的情报系统，并进行项目网络的系统分析，以获得精确的连续性的情报信息。
构建情报系统的基础实际上是对潜在项目的背景人际关系进行投资，这种投资使得企业能够进行个人情报网络管理，从而使之成为企业具有竞争力的资源，这种资源与传统营销方式获得的信息资源是不同的，它是通过公司的长期的关系经营并可能成为核心能力的一部分。随着经营时间的推进，其优势将越明显。因此，收集相关行业潜在客户的联络方式并寻机建立良好的人际关系，成为公司营销部门进行项目营销的首要目标。
在实践过程中，这种关系的建立并不容易，而项目非连续性的特点更令这种关系的经营易破碎。因此，企业在试图建立这种关系时，必须把握两点：一是识别潜在项目或关键项目的背景角色。二是采用双方都感到愉悦的联系方法。一般而言，营销经理人应有能力检查收集到的每一个背景关系，确定哪一层次上的关系最有吸引力并有可能使相互之间建立互惠关系，通过与背景角色进行联系并建立牢固关系的方法帮助自己获得相关具体项目的信息或对项目决策造成影响。
通常企业与客户建立的关系分为两类：一是商业交易关系，另一个是社交关系，所谓商业交易关系，是要求在客户非项目阶段，寻求客户当前需求与企业自身供应能力相匹配的突破点，例如，某些企业展开情感营销，免费为客户的已建项目，提供免费咨询，维护，所谓放线钓鱼，以此为契机，巩固客户关系，还有的企业甚至与客户成立合资合作公司，以维护牢不可破的利益关系。例如，有些提供公路智能化系统的企业与交警局的下属科研部门合作开发项目，并在当地交警设施建设中大量使用。而与潜在项目的关键性角色建立社交关系，则需要企业量人而行。俗话说，物以类聚，人以群分，因此，企业要选择合适的人与合适的客户建立联系，通常通过互赠礼品，聚会，打高尔夫等社交活动，维持持续的交往。
在信息收集建立情报体系过程中，最难防范的是由于营销人员的流失而带走或中断与客户的关系，因此，企业在与重要客户的关系维护时，应保持与客户多层面的交往，而不要投注在企业的某一个营销人员身上。
客户筛选
公司拥有的资源和实力能够决定其进入细分市场或接近客户的能力，也就是说，公司应当能够处理各种的营销状况（渗透细分市场及客户），项目营销建立在市场细分/或客户筛选的基础上，客户的筛选是项目营销管理的重用环节，这也是企业对客户资源的优化。
--- 考虑重要客户的项目需求与公司资源和实力的匹配程度。
在向客户献殷勤之前，企业首先需要了解客户的项目是否适合自己，包括自己是否具备相应的资质能力，资源，并有足够的能力承担其他的责任义务及项目的操作能力。也就是说，客户是否为目标客户，这一点很重要，它决定了企业的资源分配与介入方式，并衡量企业在获取项目业务的优势。依赖对企业的功能性地位和关系性地位评估，通过对客户的筛选，企业可对项目业务进行选择性进入，例如，企业有较强的关系性地位，而发现功能性地位较弱，企业可考虑介入与其功能性地位相匹配的部分项目业务或开发项目的外围业务，甚至是全盘放弃。
--- 设立重要客户的筛选标准，分别评估
1）客户的价值。
2）客户同企业建立合作关系的意愿。
3）企业在客户心目中的竞争地位。
--- 考虑重要客户在企业发展中的战略地位
不同的客户对企业的发展促进和利润贡献是不同的，因此，企业应有效评估客户等级，并以此来分配企业资源。应注意，企业需要寻找值得终身追随的客户。
客户引导
当前的营销趋势提出，客户不是上帝，而是你的合作伙伴，所以在引导客户的过程中，你不是被动的与上帝对话，而是与你的合作伙伴“亲密接触”。努力利用咨询活动和专业知识重新设计客户业务，帮助客户实现业务增长目标，在项目业务中，这一点更为突出和重要，其项目运作的长期性，复杂性与实施过程中的不确定性，决定了项目方案的多选性，因此，企业应成为客户问题专家的角色，使项目营销超越简单的产品服务销售，使企业真正参与到客户业务过程的发掘和重新设计上来，一般认为，利用三种方式为客户创造价值：
--- 以创新的或独具一格的方式帮助客户找出自己的存在问题和面临的机会。
--- 提供比客户自身能够开发的更好的解决方案
--- 扮演客户内部的拥护者，以确保其资源的合理配置，并保证解决方案满足他们的需要。
销售人员必须让自己成为客户的利害关系人，利害关系人会象对待自己的业务那样对待客户业务。一般而言，客户在项目采购过程中，其关注点集中在风险化解和功能满足两个方面。因此，客户引导过程中，业务人员必须换位思考，了解客户的表面需求和潜在需求，对客户面临的采购风险感同身受，并努力帮助客户减低或解决风险隐患。
另外要注意实际项目运作过程中，项目有两类：一类是设备为项目主题，工程为辅，如保龄球馆的建设项目中，选择使用什么品牌的设备是客户所最为关心的，另一类是集成工程为主体，组件为辅，例如在智能系统集成项目中，客户更关心整体集成的功效和质量，而对组件的选择主要是建立在对项目供应商的信任上。因此，这两类不同的项目类型，其引导方式是不同的，对企业资质要求的重点也是不同的，销售人员应在企业的实力背景下，设法弱化客户的印象性选择，而突出企业的优势或强化客户的整体观念。例如，华为公司在引导客户时，往往采用“三板斧”，并频频奏效。
--- 参观公司---- 张显实力。
--- 参观样板工程----强化客户对项目的整体印象，树立项目的整体功能性地位。
--- 举办技术研讨会---- 教育客户，通过自己的产品和技术指标对客户解决方案的规划进行潜移默化的影响。
交易合谈
交易合谈是项目业务跟进过程中的关键一环，可谓成败在此一举。企业此时往往因为强烈的期望而面临巨大的心理压力（因为前期的跟进和投入而期望值得以明显的提高），从而降低了讨价还价的能力。同时，企业又因为通过前期跟进，与客户“亲密接触”而拥有丰富的客户信息，并建立了一定的客户关系，从而掌握相应的主动权的优势。因此，企业必须在两种局面中去平衡，运用系统性和全面性的方法去赢得双方可共同接受的条约。对企业而言，成功的交易合同，应做到：
---最大限度地获得符合企业发展战略的即期利益或长期利益。
---为双方长期的合作预留经济性交往的空间。
---尽量保证采购成员的满意度，并有向非商业性交往的趋向。
因此，在此过程中，企业必须做好两个关键的工作：
--- 报盘编制
--- 谈判管理
报盘是指企业为承接项目而提出的有关技术/功能和融资方面的承诺和要求。其中，技术/功能方面，包括其所能提供的产品/服务（产品集成，技术资源，售后服务，培训等等）以及项目的执行范围。融资方面则给出融资条款（项目报价，支付条件，变更规则等等），合同条件（保证金，作用，责任和义务）。有时，为了制定出与众不同的，产生吸引力的报盘，企业甚至会超越本质交易的核心，而提出一些产生政治性和社会性影响的承诺，特别是在一些大型或跨国项目的营销中。例如，在承建保龄球馆的报盘中，曾提出在当地赞助一次社会公益性保龄球比赛，以帮助客户提升社会形象。
有力度，有吸引力的报盘，并将报盘有效地转变为被认可的客户价值，会为供应商与客户之间建立一个积极对话的平台，但实际上，这是一项复杂而艰巨的项目营销任务。首先，由于客户不是独立的个人而是一个采购中心，其不同层次的成员有不同的感觉知觉，其次，采购中心深植于内部和外界的关系网络中，这些关系在决策中发挥着重要的作用，因此，在这样复杂的业务情形中，企业所展现的价值创造不那么容易被毫无歧义的认可，每一个项目关系网络的成员或其所代表的组织都对项目预期价值有自己的看法，甚至因其视角的不同其看法可能水火不相容，因此，企业应利用多种方案影响采购网络，在项目预测的基础上，制定报盘，甚至强化成运作规则，在实际报盘中，可考虑遵循以下几个方面：
--- 充分展现企业的核心实力，为客户制定精确的解决方案，并从项目的整体高度向客户展示企业项目运作的技术和功能上的优势，包括基于核心实力所需要利用的产品和服务，以及项目的执行能力和信誉，同时，也可在有能力的情况下，强调为客户增加融资条件和其他优惠条件（如调整付款方式），这些都是一般的企业常用之法，在此，不多探讨了。
--- 报盘的差异化。为了使自己和自己的提案独占鳌头，企业必须处理好报盘的每个方面，根据项目采购直接或间接的参与角色的习惯以及评估规则，发掘客户最深层的风险担忧和潜在需求，并找出竞争对手相对不重视的某一个报盘方面，并给予足够的重视；或者在项目运作方面进行创新，识别客户的潜在需求或未来需求，开拓项目的外围业务，并在此业务范围内给予客户以利益。如果，在技术/功能上，企业引进竞争者没有的项目延伸功能或其它人不能达到的技术指标，从而能克服其他对手的复制，则能起到事半功倍的效果。这个方法会使企业报盘独树一帜。例如，在提出保龄球项目报盘时，附加邀请客户到美国的生产厂家进行免费培训，考察的条款。
--- 报盘不能过分超出行业的非正式性潜规则。俗话说：行有行规，行规是行业内在多次交易过程中努力和妥协而形成的非正式的交易习惯，对企业而言，是一次可供衡量的经验基础，也是行业自我保护的底线，除非是因为其他目的而恶性竞争，否则，企业不要轻易突破行规太远。例如，在每个行业内，其项目运作过程中，工程款项的支付时段和金额比例都有不同的潜在规则，过大的改变付款方式，可能会使企业将来面临困境。甚至有些条件的过分偏离，还会引起客户的疑惑，如远远低于行业其他竞争对手的报价。因此，企业在编制报盘时不要为吸引客户而过分偏离行业的潜在规则。
--- 努力为项目完工后的非交易阶段预留可供连续性交易的突破口。例如，售后服务期的延长，如能在项目集成中设置企业所独有的技术和产品，则能为保持与客户连续性接触开拓良好的空间。
--- 周密思考，提供被选方案。项目营销几乎就是一种“定制营销”，其非标准化的集成必然会产生多样化的组合，因此，企业在编制报盘时应该注意多备几套被选方案，以为进一步沟通和磋商留有余地。
谈判管理
谈判分为非正式和正式的阶段。非正式的阶段主要是对企业提出的预算方案或者编制的项目报盘进行讨论；而正式谈判则是双方企图以合约的法律约束力规范双方在项目履行过程中的责任和义务。
如果进入正式谈判阶段，那么首先要恭喜你，客户已经相信或确信能够与你一起合作并找到共存问题的解决方案。谈判过程是一个很有意思的过程，不同的角色在谈判桌上会表现出不同的举止，如项目的领导决策者，会很少发言，而是始终保持微笑和聆听，并摆出一副不置可否的姿态，尽管你已经在卖力表现，这往往另你产生无处受力的紧张状态；技术决策人员一般跃跃欲试，尽力去捕捉机会，挑战你的权威，这往往另你不知所措。因为即便你知道他对这方面技术理解的局限性，也不好与其争辩而破坏谈判的气氛。财务人员则会不停地抬出你竞争对手的报价来压制你。项目的实际运作人员则不停地希望你增加售后服务的内容，以降低其在未来管理过程中所可能面临的风险。如此，种种的狂轰乱炸，往往使你身有百口，却无从辩起，也不好强辩。因此，对谈判要有足够的重视，并接受专业化的技巧训练。从理论上而言，谈判应遵循几个基本的环节：
1．前期充分的准备。 掌握对方心目中优先顺序，能够有效地控制谈判，灵活处理对方要求的优先权，巩固自己的优先权，这就需要对客户的谈判筹码和议题的现实性进行衡量，评估客户对本企业的信赖程度与依赖程度。依赖度越高，其所承担改变的心理压力越大。同时，客户在前期探讨中与你接触得越多，问题探讨得越细，甚至是已按你的建议准备项目运作的前期工作，或已要求你方人员与其一同工作，确定项目的技术规范和要求，那么，其作出变更的壁垒就越大。
2．制定谈判的基础。 定义共同的谈判基础，以及双方在根本利益和对议题轻重缓急的态度上的共同之处，这一点也很重要。双方在对议题轻重缓急的态度上的共同之处在制定策略和谈判过程中应当加以突出，因为这有利于双方的会谈和谐，有利于问题的解决（合作式谈判），而不仅仅是消除冲突（对抗式谈判）。
3．制定谈判的策略。 制定策略取决于自己拥有的信息和对谈判的期望。谈判人员应当把问题和谈判议题列出来，尤其是那些可能引起双方存在冲突的议题，并为自己或对方可能提出的解决方案制定相应的策略并加以取舍，可以把这些策略分为首选的，希望的，符合期望值的以及无法接受的四个类别。如果属于无法接受的策略，那就提出对方能够接受的方案。因此，谈判策略应确定：1）最重要的----根本利益； 2）议题-----什么需磋商,什么不需要; 3）有效地表达议题，避免冒犯对方或纠缠不清； 4）制定让步准则，需要做出什么样的让步，什么情况下作出让步以及什么作为交换。
4．拟定多种被选方案。 随着谈判进程的继续，应当对客户提出的选择方案进行评估，并选出满足自身期望的方案。作出选择最好的办法是首先明确可选方案的判断标准，并根据这些标准评价自己提出及客户提出的可选方案的等级。
谈判实际过程中的小技巧
1．针对谈判的不同参与角色寻求机会先进行非正式的私下的个别探讨，而在谈判过程，经常采用“正如XXX所说的，……”,或 “正如XXX所了解的，……”,来通过拉近同盟的方式表达自己的观点。
2．适度地采用一点非专业人士似懂非懂的专业术语，一方面提高了谈判的深奥来展示自身的专业，另一方面，通过保持与对方技术层面的专业沟通语言来拉近距离，同时也可提高其在采购组织中的专业技术地位。
3．有节奏地播入讨论双方的共同利益，并在语言使用上多采用“我们”，“咱们”来强化同盟关系
4．在谈判中，说话预留余地，以观察对方的坚持程度并了解对方的底线，如“这个问题我需要与XX部门商量一下，看是否有好的方案”。
5．有效回避谈判冲突，进行冷处理，脱离项目谈判内容，寻找与客户共同感兴趣的话题，或进行双方都有兴趣的活动，如打高尔夫，喝酒（纯中国特色），另外在以往的谈判经验中，意外的发现与客户一起桑拿在拉近双方距离，提高相互的信任程度竟有奇效，试想双方赤身相见，怎能不坦诚相待呢。
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