万事具备，只欠“渠道”
朗科科技有限公司（Netac Technology Co.,Ltd）坐落于深圳市高新区。公司成立于1999年5月。公司开业的时候只有两个人，凭着满腔的创业激情和扎实的专业背景，邓国顺和成晓华成功研制除了世界上第一块闪盘——朗科优盘。在经过短短五年的发展，已从最初的两个人已发展壮大到一支近四百人的团队，2002年营业额达到数2.5亿元人民币，2003年公司的营业额又增长到5亿；其市场占有率也超过了50%。朗科科技创造一个新的行业，也改写了软盘驱动的历史。朗科成为中国本土IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。
在创业初期，由于创业者本身没有雄厚的资本实力，在研制成功后，希望通过技术入股的办法筹集资金，进而进行批量生产。在寻找投资的时候，朗科的创始人一手拿着样品和一手握商业计划书到处寻找投资商，一共找了国内外300多家，却四处碰壁。经过众多的坎坷，最后找到了一个新加坡的芯片商，投资数额为300万人民币。有了第一笔投资，公司就可以运作起来。不久，公司就开始小批量生产了。
并不是找到了资金、开始了批量生产之后就可以一劳永逸呢？显然不是，企业是否成功关键还要看市场接不接受自己的产品。对于一个具有开创性的产品来说，产品要如何卖出去才是关键。对于朗科来说，在创业初期由于自己没有实力子自建销售渠道，只能采用代理的形式。而采取代理组建销售网络一下两个问题是必定面临的。
第一，选择什么样的代理商以及如何选择代理商；
第二，如何激励代理商，进而成功组建销售网络。
朗科通过使用“小鱼战略”解决了渠道上的这两个难题，迅速构建了自己的营销网络。下面将仔细分析朗科的小鱼战略。
朗科选择“小鱼”型代理商
选择什么样的代理商的关键是要弄清楚有什么样的代理商。从代理商的规模和销售积极性两个维度来分可以分为四类：
第一类：规模大但销售积极性低；
第二类：规模大且销售积极性高；
第三类：规模小且销售经济性低；
第四类：规模小但销售积极性高。
选择什么样的代理商对于生产商来说选择优质的代理商的第一步就是要甄别对方是属于哪一类的。
表面上看来对于规模大的代理商是首选，因为他们有以下优点：1）所处的位置是每一个城市的黄金路段；2.）实力雄厚，而且有一定的知名度；3）有自己固定且庞大的顾客群体。而这些优点是企业成功的必要条件。然而大的代理商虽然诱人但是对于小企业来说可能只能是“树上的葡萄”。因为大的代理商由于具有很多的优点，使得找他们的人趋之若骛，他们面临的选择很多。从而门槛非常高的。他们希望生产商能够在人力、财力、物力上都能够给于大力的支持，希望生产商的产品知名度高、赢利能力大、风险还要小。大的代理商对于一个名不见经传的小生产商来说也不会重视的。即使小企业费九牛二虎之力与大代理商达成合作协议，也可能由于代理商没有销售积极性而使得小企业销售业绩不理想。而这个时候要提高代理商的销售积极性，要付出的代价高不可攀。
对于小企业老说来说代理商的选择范围就只能缩小到规模比较小的代理商，但是并不是所有小代理商都合适。小企业需要的是具备以下条件的代理商：1）代理费用要低；2）代理商有较高的销售积极性。大多小代理商都符合代理费用低这个条件。因为规模小就没有规模大的代理商那样牛气，达成协议条件也不会很苛刻，代理成本也就比较低。但是光代理成本低还不能构成作为小企业选择代理商的充分条件。小代理商必须要有销售的积极性，合格的小代理商具备的特点是：要有事业心，且具有强烈的成功愿望。
优盘是一个新的事物，在市场上以前没有，但价格又比较高，而且朗科虽然拥有独立的知识产权但是的名气还是很小。在这样的条件下大代理商不愿意接受一个价格非常高而且不知道用户接不接受的产品。朗科这个时候只好选择小代理商，作为自己的代理。但是并不是所有的小代理商都符合朗科的需要，朗科必须从小鱼中找到一些成长性很好的“小鱼”。在短短3个月内，朗科就在全国发展了40多家这样的“小鱼”。为其 成功实施“小鱼”战略提供了基础。
以上表明一些规模小但是销售积极性很高的“小鱼”，对于一些名气比较小的生产性企业来说是非常好的选择。小企业要把自己对“小鱼”选择当作给代理商的最大的鼓励和支持。这样既有利于降低自己的渠道费用，又有利于渠道的稳定。
激励制度为企业由小变大提供保障
通过小鱼战略选择到了优质的合作伙伴，但是选择到了优质的小鱼只是万里长征的第一步。对于生产商来说还要做的就是要维持他们与代理商之间的关系，确保自己的销售渠道通畅无阻。生产商要采用合理的激励来激励和约束“小鱼”型代理商，确保小鱼遵守游戏规则，最终获得丰厚的回报。激励的方法总体可以归纳为两种一种是短期的，另外一种是长期的。短期的激励方式主要体现于物质激励，比如回扣，返点，提成就是属于短期的物质激励。长期的激励虽然也不可避免地与物质激励有千丝万缕的关系，但是绝对不仅仅是物质利益，长期激励方式的一个主要特点就是给合作方愿景和机会，让代理商看到与生产商合作的在未来的种种利益。
为了让代理商体会到朗科的真诚，朗科开始市场推广工作。2000年6、7月份，资金到位后，朗科有选择地在一些IT专业网站和媒体上打广告。那时，大多数人尚不知USB和闪存为何物，朗科把闪存盘和人们早已熟悉的软盘做对比。在朗科早期为培育市场打出的广告上，一个小小的闪存盘旁边，几十张软盘叠在一起，以突出闪存盘的容量。在闪存盘边上放一支钢笔，以显示其体积小。这样就给小代理商培育了市场。打消了代理商对培育市场的顾忌，且让代理商看到了希望。为了尽可能普及产品，教育消费者，对发货量大小也没有限制。有些代理商由于不知道优盘的市场前景究竟如何，只想先拿一两片样品试用，朗科也会不计成本地寄航空快件。全面满足“小鱼”的需要，从而建立了最终的信任关系。
但是对于代理商来说，其最终使要盈利的。要是长期不盈利二者之间的合作关系就会破裂。2000年底，由于Flash芯片价格仍然较高，朗科优盘的价格也明显偏高，一只8M存储的优盘，零售价竟达到399元！从代理商反馈过来的信息是市场接受能力有限，朗科的产品价格偏高，销售量很小。为了维护代理商的利益，朗科把注意力集中在对价格不太敏感的行业用户和礼品市场上。在朗科的倡导下，代理商也改变了自己的销售策略，销售重点转移到行业用户和礼品市场上。并对经销商提供了必要的培训。同时自己加大研发力度，降低价格。2001年7月，能够在Windows 2000操作系统下免去安装驱动程序的优盘新品推出，真正实现了即插即用，大大降低了优盘使用的技术门槛，市场呈现井喷之势。经过以上的调整，销售额从2001年3月份的每月20多万元人民币一路升至年底平均每月上千万元人民币。
朗科在研发，营销上的投入让“小鱼”获得了切实的利益，这样就更进一步巩固了，朗科和代理商的关系。在这个过程中“小鱼”也就变成大鱼了。许多当初于朗科合作的小代理商，如今已经是各个城市的大牌代理商了。
随着合作模式的日益完善，朗科的“小鱼”获得了规模效应，由开始的几条小鱼在一起，到后来的一群小鱼在一起。在规模效应下，小鱼也变成了大鱼，而且也引来了其他大鱼的青睐，销售收入呈级数增长。2001年12月以来，朗科优盘每个月的销售额都过千万元人民币。与此同时，通过与IBM、DELL、方正等PC厂商的捆绑销售，朗科获得了相对稳定的收入。2001年，朗科实现了销售上亿元，2002年这个数字又变成了2.5亿元，2003年达到5亿。优卡、优信通等八大优系列100余款产品相继在三年间陆续推出。如今，朗科和与它一起成长成小鱼的代理商们，合成了一条大鱼，在瞬息万变的IT世界轻快而自如地游动着。朗科不仅让眼高的代理商们后悔得跺脚，也让当年那些劝朗科改行搞.COM的投资者们跌破了眼镜。
“小鱼”战略的要领
小鱼战略又可以形象地表述：对于创业初期的企业来说，在渠道选择上没有“大鱼”愿意做自己的代理商。所以小企业就只能和“小鱼”型代理商结合在一起与大企业和大鱼竞争。为了保证竞争胜利，一定要通过必要的激励制度来确保小企业和小鱼都可以在长期得到利益，最终共同成为大企业和大鱼。
“小鱼”战略可以概括为“选苗助长”。实施步骤分为两步，第一步：选苗，就是要选择优质的小鱼作为自己的合作伙伴；第二步：助长，就是采取有效的激励制度帮助“小鱼”，使得小企业自身和小鱼一起长大。对于小企业来说，知名度和影响力很低，财力、物力、人力又都是有限的。“小鱼”战略是一个把企业的长期发展的渠道战略。小鱼战略为小企业在渠道建设方面提供了一个种新的方法，它既解决了企业选择什么样的代理商的问题，又解决了如何激励代理商的问题。成功实施“小鱼”战略为企业由小变大，由弱变强提供了渠道保障。
朗科的成功与朗科实施“小鱼”战略分不开。通过“小鱼”战略，扫除了朗科的渠道障碍，为朗科的腾飞做好了充分的准备。然而在现实中，渠道战略没有得到重视。对许多小企业来说，渠道战略问题仍然是有无战略的问题，而不是好战略与坏战略的问题。有许多本来不错的小企业，由于缺乏渠道战略而使得许多具有开创性的产品胎死腹中。总之，有志于把自己企业做大做强的小企业，在经营上一定不能少了渠道战略。若没有，企业一定长不大，而采用以“选苗助长”为核心的“小鱼”战略，那么将能大大提高成功的可能。
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